国有房企出路何在

■中国房地产报  李宏红

    近来，受房地产行业盈利水平高和成长性好等特点的吸引，很多具有雄厚资金实力和可以凭借良好政府关系拿地的国有企业纷纷组建地产公司，陆续加入到房地产行业的队伍中来，这类国有房企具有以下特点：
    第一，体制和机制与行业要求不符，限制了企业的正常发展。这类企业承袭了所属集团公司非地产行业的管理特点，从投资决策管理机制，到人才管理的竞争淘汰机制和激励机制均未与地产行业要求接轨。主要表现为：投资决策漫长，响应市场变化的速度滞后，投资的风险控制能力弱；人事管理制度未能建立人才竞争与淘汰机制，以身份管理代替岗位管理，员工缺乏危机意识和竞争意识；薪酬机制未能同行业接轨，不能有效吸引优秀人才。
    第二，战略定位不清，开发管理能力不健全。这类企业最初多以投资房地产项目获利为目的来拉动企业发展，因此，缺乏明确的战略定位，战略目标、区域选择、产品定位、商业模式和品牌定位等均不明晰，有什么项目就做什么项目，多以与其他地产公司合作为主，导致基于地产开发全产业链的开发管理能力不健全，甚至部分重要职能缺失，造成项目管控不力，各项财务指标不尽如人意。
    第三，管理水平不高，管控能力较弱。这类企业普遍存在的问题是：职能管理缺失，部门职责权限划分不明，人岗不匹配，信息化建设空白，管理效率较低，不适应跨区域开发管理；对项目公司管控标准不一，管控思路不明确，规范统一的制度流程缺失，总部对外派高管和业务人员缺乏控制力，致使项目管理失控，财务管理亦存在较大风险。
    第四，人员素质不高，与业务发展要求不匹配。人员专业结构单一，平均年龄偏大，学历水平偏低，学习能力较差，进取心不足，普遍安于现状。
    第五，激励机制与行业差距较大。薪酬结构和薪酬水平未与地产行业有效结合，特别是中高端人才的薪酬水平，与行业市场平均水平差距显著，缺乏市场竞争力；同时，基于计划管理的绩效考核，未能将日常工作业绩与薪酬紧密挂钩，绩效考核流于形式，薪酬缺乏激励性和公平性，使得现有人员工作积极性不高。
    这些国有房企，在“十二五”期间，应如何扬长避短，有效规避风险，提升开发管理能力呢？具体可从如下几方面入手：
    首先，突破机制和体制束缚，进行管理制度创新。向集团公司或上级管理部门争取与行业特点相吻合的管理机制和体制，放活投资决策机制、用人机制、激励机制甚至资金管理机制等，为企业松绑。
    其次，做好“十二五”发展规划，明确发展方向。通过明确产品定位，对开发价值链和区域进行选择，明晰公司的商业模式选择；通过规划和设计投资回报的关键获取途径，确立公司的盈利模式；通过研究细分市场，形成以市场为导向的产品组合，制定产品策略，制定出支撑战略目标落地的职能战略。按照战略规划开展经营活动，避免盲目性。
    再次，通过组织机构调整，加强管控力度。通过业务梳理，进行组织机构和管控模式调整，理顺管理权限，明确管理责任，规范制度流程，合理配置人力资源；统一分、子公司管控标准，加强外派人员管理和项目管理，为战略规划目标的实施提供有力的组织和制度保障。
    然后，优化人才结构，提高人才素质。通过规范绩效考核体系，建立晋升、轮换和淘汰机制；关键人才以外聘为主，改善人力资源结构；提高人力资源市场化水平，打造一支结构合理、整体效能优良、执行力强的高素质房地产开发团队。
    最后，加大激励力度，营造人才发展环境。根据市场水平，制定符合行业规律和企业现状的薪酬管理及绩效激励机制；做好人才储备和职业发展规划及人才培养，优化人力资源环境，营造适宜高端人才发展的文化氛围和环境，充分挖掘员工积极性，以促进公司战略目标的早日实现。
    （作者系正略钧策管理咨询顾问）