在拿地和进入一个新的城市之前，一定要把自己的战略想好了

想好了再下手

■中国房地产报  邓宇明

    很多企业认为拿地最重要的三点是：一、地段，二、地段，三、还是地段。但是本人想指出的一点是，进入某个城市后，具体拿什么地方的地块，还需要再建立一个模型来具体进行分析该地块是否适合目标客户。
    拿地的分析模型分为以下三个步骤：进行客户细分，然后进行土地扫描/土地属性研究，最后是把土地与目标客户进行匹配，只有这样，才能进行后续的产品定位工作，并设计出能满足目标客户需求的合适的产品。产品的定位是和土地分不开的，包括区域所在周边楼盘定位，周边的文化氛围，交通设施、生活设施、教育设施、休闲设施、自然实施等等都决定了该地块适合做什么样的楼盘才能卖得动，卖得好，赚得多。
    对于大多数房地产企业来说，其成立的目的也就是某人或某企业刚好拿到一块地，手里有些闲钱，项目就抓紧启动尽快赚一笔就跑。
    一个大型民营房地产企业的运营部总监曾经说过一句话：“什么是战略？对于我们公司来说，比较现实，战略就是在市场好的时候去跑马圈地，快速拿地盖房子销售，在市场不好的时候，想着怎么促销尽快把房子卖出去”，这其实是中国大多数房地产企业的真实写照。这些民营企业其实犯了一个严重的错误，就是没有意识到企业的资源是有限的，应该制定一个合理的战略目标，并制定相应的职能战略，从战略角度完成组织结构调整，理清关键制度和流程，建立健全人力资源等基础管理体系，并明确未来3年的战略实施方案与行动计划。这样才能集中有限的资源，更快更好地完成企业的战略目标，否则就好比赛跑，如果不讲究节奏与策略，最终是跑不过竞争对手的。
    在SOHO中国上市前，曾经有人认为SOHO中国只是做项目的公司。房地产公司有两种做法，做项目或是做企业。做企业者如万科、中海，要有战略，有规划，有组织核心竞争力。做项目则不需要战略，也不需要稳定的团队，执行力完全基于老总的事必躬亲，老总充当最大项目经理的角色。我曾经做过两个案例。
    第一个案例中的客户想做大做强，但是没有战略规划，做了10年还是2个亿的销售额，始终是单项目运作。而同时起步的另一个竞争对手由于有良好的战略规划和实施计划，已经成长为50亿元年销售额的跨区域大型房地产知名公司。没有战略规划的公司注定不能培养组织能力，因为这种公司没有战略规划及实施体系，资源就无法有效利用，组织能力就无法落实到一个点上，做大做强只能是一个无法实现的梦。
    第二个案例中企业的董事长想做百年老店，所以希望总部导入战略型管控，在企业的当前阶段这种管控模式比较有利于培育组织能力，有利于企业的可持续发展。但是这个企业的总经理是个机会主义者，认为房地产企业没有百年老店，应该是趁房地产热捞一笔就走，所以希望总部采取财务管控型，这样总部更轻松一些。后来的结果是总经理与董事长的理念不合，总经理走人了事。
    从这个例子我们可以看出，企业未来如何发展，是做百年老店还是投机商，是做项目公司还是做企业，首要关键因素是老板做企业的态度。如果是做项目公司，就是以做好做长为目标，如果是做投机商，那就是以赚钱为目标，如果是做百年老店，那就是以做大做强、可持续经营为目标，这时就需要有长期的战略规划和具体的实施方案了。
    最后，回顾国内企业在以上几个方面的表现，发现国内能把战略规划、产品定位、客户需求、土地特征、设计与产品标准化、成本研究等几方面结合起来打造竞争优势的企业并不多，中海、万科就是能做到这一点的少数几个企业中的一员，以万科为例：首先根据战略规划确定销售目标，然后做城市研究，接下来是做基于客户细分和价值定位的产品，背后的支撑体系是产品标准化体系、城市研究模型、成本分析体系、品牌体系等等的有机结合，所以万科的房子能很好满足客户的需求，成本体系也很健全，所以在市场好时能卖高溢价，即使在市场差时促销降价快速卖出也不会亏本，有效地降低了企业风险。
    （作者系正略钧策管理咨询顾问）