经理人视界
房企管理的几个关键点

    在房企管理的复杂系统当中，如果抓住几个关键点，如管理职责明确、流程清晰、激励有效、引进人才的科学化，房企的管理就可以有效实现。

■中国房地产报  陈建
   
    房地产企业的管理体系很庞杂，但在实践中，我们可以在这个复杂的系统当中抓住几个关键点，只要抓住这几个点，有效的管理就可以实现。
    第一，体系要清楚、责权明确。这是为了使每一个从业人员知道自己做什么。这个问题看似很简单，很多企业都很清楚其重要性，但在实际操作中仍然会有很多企业出现体系混乱、责权不明确的问题。由于职责的不明确，在企业管理中常常出现越级上报、越级管理的情况，导致的结果就是一些部门无事可做，而另一些部门则乱做事。虽然多数房企由于我国现阶段房地产业处于高速发展的阶段，而看似企业利润没有降低，但如果我们企业抽出空来，对管理体系进行科学梳理的话，成本将会降低很多，工作效率会大幅度提高，而最重要的是每个员工的主观能动性将会因此提高，使其工作质量大大提升。
    第二，管理一定要人性化。企业管理的很多问题都出在很多管理者对下属缺乏了解，对其心理变化没有把握好，结果导致团队精神涣散，员工与主管之间情绪相互抵触，造成工作质量下降。在实际操作过程中，进行企业文化建设，让员工有良好的工作环境，关键是要做到降低人为造成的相互摩擦，在日常工作中增加对员工的关怀，而不在于一些形式上的东西，例如现在很多企业一提搞企业文化，就是搞拓展训练之类，出发点当然是好的，但不能太过，太过的结果是让员工感到很累，很疲惫，反而降低了团队凝聚力。
    第三，要有科学的晋升和调配岗位制度。升值加薪是每个职员都想要的，但什么人加薪、什么人升职、什么人降职，是需要有科学的制度的。例如，对业绩好的员工需要进行奖励，但不见得就应该安排他从事管理职务。有些人工作能力虽强，但不善于管理，安排他进行管理反而会把事情弄砸。这种情况可以通过级别和职务的分开来实现，例如可以让一个员工级别达到副总级、总监级、经理级，但并不担任具体的管理职务。
    第四，岗位职责、权限和标准要量化。对不同岗位的专业、压力、区域环境进行科学分析，以便在薪酬、考核晋升等方面更科学有效地管理。很多房企都会异地开发，每个区域的情况都各不相同，这时候简单地将每个区域公司销售额排名次来计算业绩，显然是不公平的。应该根据其具体的竞争环境制定个性化的业绩考核标准。制定工作条件标准之后，应以中等水平偏上标准作为考核达标的标准，这样，能力强的可以通过提高业绩量来提高薪酬，而能力中等的员工则按标准薪金执行，而能力较低的员工可以规定期限允许其加班完成业绩，但超出规定期限则证明该员工不适合工作岗位，可以对其进行调整。
    第五，大型企业应当借鉴工业企业采取流水线模式，这是规模型企业的发展方向，便于管理，便于控制，责权清晰。在集团管控模式上，应该通过集权强化总部力量，而基层工作模板化、标准化是提高效率、避免工作失误的良策。
    第六，在引进人才、培养人才方面应更科学和立体化。培养方式过于传统和超前都不合适。
    房地产企业在现阶段，一些老的问题例如派系关系、形式主义、加班至上、双重管理，多重管理、监督机构过于庞大，监督机构权限过高等，仍然需要解决，不要因为现在的快速发展而掩盖这些问题，这样会有损企业的长期发展。
    （作者系厚城投资集团副总裁）