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霍顿快速扩张的启示

    美国最大的房地产公司霍顿走了一条沃尔玛式的兼并扩张的道路，通过规模化大规模压低成本，而其扩张的背后的支撑是其创造的一套工业化标准。

■中国房地产报   吴迪莱

    在房地产行业，企业发展壮大多数也是通过兼并重组完成的。美国霍顿公司的案例对我们来说具有借鉴意义。
    霍顿房屋公司1978年成立，今天已经成为全美最大的开发商，业务遍及美国25个州的74个城市，迄今为止已连续105个季度盈利并持续收入增长。
    霍顿公司高速成长的关键，按照霍顿公司首席执行官汤姆尼兹的说法，便是沃尔玛式扩张。他认为，霍顿与沃尔玛一样，在房地产行业内创造了工业化标准，因此所向披靡，无往不胜。
    霍顿的发展轨迹十分清晰：通过收购迅速扩大规模，继而在规模经营基础上压缩成本。对于霍顿而言，并购和结盟是取得成长的重要手段。在依靠自身能力增长遇到瓶颈的时候，霍顿通过这两种方式进行行业纵向扩张和地域性的横向扩张。在1994年到2002年之间，霍顿接连买下了17家公司。这一阶段疯狂的收购使霍顿的公司规模翻了一番。
    规模经济效益使其在采购家具、设备和建材方面，都掌握着主动权。霍顿宣称，他们如今拥有足够强大的优势，使他们在与供应商的谈判、土地投标等诸多方面，比中小型开发商拥有更多竞争力。根据霍顿的估算，通过与全国供应商的谈判，他们能够在每一套房屋上平均节约3500美元成本。
    公司进一步做强需要引入资本化运营。霍顿公司为了向更多城市拓展，1996年，霍顿在纽约证交所挂牌。为了适应纽交所上市的要求，霍顿创始人唐纳德缩减了董事会的成员数量，家族成员逐渐从董事会淡出。通过上市，霍顿从一个家族公司变为公众公司。此后，又创立了霍顿抵押贷款合资公司，通过金融手段加强客户服务。
    发展中的冒进也需要与成本控制有机统一。而良好的成本控制也是财务报表优化的需要。2004年，霍顿公司的销售、管理开销占营业额的9.2%。这一数字在几大开发商中是最低的。根据美林证券的统计数据，美国五大开发商中其他四家开发商的这一成本是10%~14%。霍顿的管理者也十分珍视他们在业界的“吝啬”名声。汤姆尼兹宣称，他的办公室家具都是二手货，公司会议室的桌椅也是二手货。
    致力于风险管理也是霍顿保持高速增长的秘诀之一。霍顿一直严格控制着房地产开发的三个主要风险因素：土地、现金和数量。“看看那些破产的房地产开发商，所有的‘墓志铭’上都写着‘长期错误持有土地’。”唐纳德说，“他们并不是失败的建造者，只是他们在房地产周期的错误时刻持有了过多土地。”霍顿目前的策略是，将土地分成两部分，一部分直接拥有，另一部分只拥有期权。
    霍顿的另一个秘诀是价值链专业化。精通房地产生产链各个环节的唐纳德很早就意识到，开发商的工作最关键的是售前和售后服务。用他的话说：“房地产开发更像零售业，开发商的工作是设计和营销那些实际上不是他们生产的产品。”
    因此，霍顿公司的业务核心是控制房地产价值链的前后两端：专注于设计、质量和售后服务的控制。
    建筑和生产主要通过外包由建筑商进行，霍顿的监督人员负责监控所有房屋的建造并参与重要的设计决策，配合承建商和供应商的工作，以控制成本，保证质量符合当地的标准。在价值链前端，灵活设计房屋和处理细节的能力，以及在提供低廉价格住房方面的努力，让霍顿成为全美最佳的居民住宅建筑公司之一。
    在价值链后端，对客户友好谦恭的服务也是赢得青睐和业务的卖点。霍顿公司要求所有员工快速礼貌地回应客户所有的要求，这在实践中为公司带来持续的业务和良好影响。
    霍顿对价值链前后两端的控制，使其得以专注于向顾客提供有吸引力的产品，减少公司的管理成本，提高公司的运营效率，从而实现快速扩张。
    （作者系明源地产研究院首席咨询顾问）