先做大，再做强
——访赛普管理咨询公司总经理助理徐海

■中国房地产报  记者 刘辰 北京报道

    中国房地产报：相对于民企，国有房地产企业有着得天独厚的资金和资源优势，国企做战略的起点是否能够比民企更高？
    徐海：首先从发展条件来讲，国企自身的资源非常不错。比如有些国企的主体产业是建材企业，下面有泥沙场、玻璃厂、木材厂、家具厂等产业。
    第二，国企进入房地产业的重要原因是有土地资源和资金。上市之后国企可以通过运作得到资金，在房地产领域也可以盘活手中的土地资源，在资金上也有很多便利，应该说客观上比民企有一些优势。
    第三是能力，现在很多确定以房地产为主业的国企，包括市级企业，都是从建筑业为主业的企业转过来的，情感上大家对房地产业充满了信心，客观上他们具备专业优势、研发优势，有多年的行业经验。
    另外，目前房地产行业的集成度还比较低，项目操作水平不高，项目对整个社会功能的承担和拉动不够。承担社会责任不仅仅是一个房价问题。从一个城市的运营和区域的发展来看，房地产业应该是其中的一个部分，而目前房地产行业对整个区域综合价值的提升作用体现得不明显。我们接触了一些政府官员，发现地方政府对区域经营越来越重视，他们希望达到的效果不是简单地拍一块土地、谁出高价谁就拿走。政府已经不再仅仅关注土地本身，而是更关注开发商到了一个区域之后的规划，以及对城市区域综合价值能否起到提升作用的问题。政府也喜欢和有实力，能带动投资、基础建设和未来的综合配套运营的开发商合作。国企无疑具备了这样的优势。现在有的国企提出，通过基础建设，建高速公路、水厂等，带动区域发展，带来大量的投资，然后再做房地产开发，对此政府就非常欢迎。
    中国房地产报：你认为现在国有房地产企业作战略主要有哪几种思路？
    徐海：通常可以从四个维度看企业的战略选择。多数企业无论民企还是国企优先选择这几个资源：一是资本市场，早期的企业能够快速发展，都是依靠资本市场；二是土地获取渠道；三是开发能力；四是商业模式创新。华侨城模式就是一种成熟的开发模式，这可能是国企未来需要关注的。
    从国企发展策略来看，关注点都差不多，有的国企基本能力都没解决，它们关注的还是资本市场的问题，也就是资金问题，还有的关注土地，关注人力资源，这都是首先要解决的。很多企业还是愿意先做大，再做强。
    中国房地产报：先做大，再做强这样的战略是否真正适合国企的发展？
    徐海：首先做强需要时间，国企和民企最大的不同是国企出生的时候就是庞然大物，承载着很多责任。一般来讲，资源问题解决比较容易，更多的时候要肩负起发展的重任，成立晚、起点高、目标远是央企的通性。这也决定了央企不可能缓慢地做强之后再去扩张。其次，资源驱动型解决了企业是否能够搞好80%的问题，做大过程中做强也可以符合市场发展规律。第三方面，从自身发展来看，要考虑未来市场的布局，要考虑全国性，考虑品牌效益，这些从发展要求、市场特点，从自己提升业务方面来看，都是可以理解的。大型国有企业转到市场有个特点，战略上非常精细，张力很强，但一旦战略方向错误，其破坏力一样很强。
    中国房地产报：那么现在在战略上国企重点应该关注的问题是什么？
    徐海：第一个要解决的是方向统一、战略统一。市场波动的时候，尤其是大家对这个市场很不了解的时候，一定要关注战略，否则我们会发现市场波动的破坏力是极强的。第二，从松散化变成集约化、集团化的管理模式，集团管控模式进行深度调整。这是资源型企业要走的路。集团化企业要求有很强的资源整合能力，10亿元分到10个地产公司和分到1个地产公司的效果是完全不一样的。资源的集合决定了管理上也要进行深度调整。
    企业发展第一个阶段就是整合问题，下一步就是要用一到两年的时间考虑如何做强，如何做精细化的问题，这才是企业发展的现实道路。