看上去很美

■中国房地产报  刘辰/文

    早就借壳上市成功的京易股份正上演着一幕幕眼花缭乱的资产腾挪游戏，但这似乎并未给集团艰难的现状带来多少实质上的改观。
    2年前，京易成立，前身分别是另外两家“京字头”国企，业界普遍认为，这样的合并在很大意义上是政府推动的结果，但合并后的整合却是所有公司同样面临的问题。
    并购后的京易，除了对组织结构和资源平台的整合之外，企业文化的和战略的重新确立乃是重中之重。而对于区域性极强的房地产行业来说，不同区域公司之间的整合将直接决定着并购最终的成败。
    而京易首先进行的是管理架构和机构方面的整合，两年内，将旗下280多家企业精简到100家。随后又出资2亿元成立了三家子公司，以便对北京东五环之外的一块土地进行开发，资金需求超过90亿元。可是，其定向发行融资计划却并未获得监管层的通过。由此，京易不得不为新组建的项目公司向银行贷款了5.3亿元以解项目开发的燃眉之急。
    尽管压力巨大，但京易整合旗下资产的步伐却从未停止。北京二环内一个10亿元的商业项目被卖掉，该笔交易不仅处置了公司的存量资产，也让公司专注于住宅地产开发的战略愈发明晰。
    土地一级开发、商品房二级开发、物业经营，三大核心主业已经确立。根据协调发展和良性互动的三大业务定位，让京易实行着产业经营、资本经营互为支撑的稳步扩张的总体发展战略。
    在所有业内人士看来，京易的一切先决条件都没有问题：既上了市，也握有资源，又踢掉了不良资产，战略也很明晰，然而为什么成立几年来，发展却远远低于想象，只能眼看着那些生力军一个个从身边千帆竞过？
    理论上，这样的战略是完美的。上市后不久，京易集团即确定了上述三大核心主业，并在随后的半年中，成立了置地事业部、置业事业部以及物业经营事业部，对各子公司进行归口管辖。由此，在组织架构上，京易的管理链条也将逐步整合调整至三个层级：第一层级是京易集团；第二层级是依托三大主业而成立的三大事业部；第三层级为集团公司投资的三级子公司或项目公司。
    京易的战略意图是非常明显的：持续看好二三线城市，以及对一线城市战线长度适度的调整。虽然资金不宽松，但京易还是没有放弃上市后的战略扩张。杭州、扬州、苏州几个长三角城市都留下了京易布局的足迹。
    但关键问题却出在了执行力。原先是两个公司的两套班子，两路人马，现在却要进行全面的换防，这导致某些机构受到了冲击。
    在这个资本市场上，京易就像一个庞然大物，只是有了博弈的敲门砖，却没有比较优势。京易在二三线城市开发的优势并不明显，作为全国性公司，土地资源优势并不强于其他国企。战略没问题，可是执行战略的综合能力和专业化却大有问题。
    临近年末，京易旗下子公司贷款3.2亿元的消息又再度传来。只是，2010年的资本市场究竟会是一个怎样的江湖？没有人知道，有战略、有资源的京易却依然还有很艰难的路要走。
    （本文企业、人物、事件均根据实际管理情境虚构）