陈龙：稳健发展才能走得远

■中国房地产报  记者 廖珺娜 厦门报道

    中国房地产报：这两年联发加快了对外发展的步伐，是基于怎样的考虑？
    陈龙：联发是一家国有控股的企业，前些年走得偏稳了些。2002年联发开始向外拓展业务，近两年更是加快了步伐，这是因为我们认为条件已经成熟了。
    所谓成熟主要表现在这样几个方面：一、联发经过26年的磨砺，已经打造出一支过硬的团队，包括区域公司的管理层、工程技术人员、营销队伍，人才是我们事业发展的最基本保证；二、近几年，我们加快推进企业规范化建设，不断提高专业化水平，建立了科学合理的集团管控体系，2007年还引进深圳赛普管理咨询公司和上海迈迪品牌咨询公司，对企业的组织架构、品牌架构和管理流程进行梳理，进一步提升了企业的经营管理水平；三、经过持之以恒的探索，企业战略发展的规划更加清晰了，联发起步于湖里工业区的建设，以工业地产为起源，上个世纪90年代初期以贸易为主，90年代中期介入商品房开发领域，2000年开始加快房地产开发步伐，并确立房地产和物业租赁为主营业务的战略规划；四、资金方面比较有保障，联发为福建前三强的建发股份公司控股的企业，多年的发展积淀了雄厚的资本，规模巨大的持有型物业提供了资金支持，而且因为良好的资信，联发不论遇到怎样的经济形势都能得到金融机构的大力支持。
    中国房地产报：联发扩张有怎样的战略部署？
    陈龙：联发拓展的目标锁定二线的中型和大型城市，先是以南方的省会城市为主。我们确立的战略是，进入一个城市就必须扎下根来做大，这样规模效应、品牌效应才会放大，人、才、物综合开发成本才能降下来。为了实现集约式的开发，联发近两年来越来越注重在已进入的城市进一步扩张。比如2008年进入重庆市，一年左右时间又拿下2宗地块，规模一下子上去了；在南宁，我们正在开发两个楼盘，也要继续做大，目前我们参与了多次的土地招拍挂活动。下一步的目标，是以武汉为重点的中部城市及以天津为重点的环渤海城市。
    中国房地产报：我们注意到，联发近两年加大了持有型物业的开发比重，这是为什么？
    陈龙：经过不断地探索，联发的房地产运作走出了自己的特色之路——商品房出售与物业持有并进的道路，把持有型物业与商品房出售保持在三七开的比重。近几年的发展经验告诉我们，商品房出售资金能够快速周转，企业迅速发展壮大。但一个房地产企业要长期稳定发展，持有型物业的开发显得十分重要，而且以工业地产开发起家的联发集团，在这方面有得天独厚的先发优势和成熟经验，因此我们这几年在一直坚持持有型物业的开发。现在，联发湖里工业厂房、联发杏林工业园、联发同安城南工业园以及联发同安黄金工业园等4大工业园区，将近50万平方米的可租赁厂房，构成了联发物业租赁的主力军。除了传统的工业厂房，联发的持有型物业还有厦门的联泰大厦、联发电子广场、海富中心、南昌的联发广场，桂林的联达商业广场等，进一步丰富了联发集团持有型物业的结构，年租金收入超亿元。同时，这些物业的发展对繁荣地方经济，实现可持续财税收入意义也很大。
    在持有型物业这一块，我们还进行教育地产的探索，兴建了占地800亩的厦门软件职业技术学院的整个校区。
    中国房地产报：针对这几年中国房地产的市场情况和政策层面的变化，联发是如何做到平稳发展的？
    陈龙：联发这几年始终坚持稳健发展的经营风格，在2007年土地市场最热时没有拿地。房地产是个高风险行业，在房地产市场好的时候，很多开发商都忽视了这一点。要走得稳，不跟风，在各种市场利益诱惑前保持清醒的头脑，联发关键靠两条，一是战略上坚持合理的开发结构，持有型物业占一定比例，这就使企业抗风险能力高，攻守自如。二是战术上的决策要科学，我们建立了一套比较完整的市场评价体系，能够做出相对比较准确的评判。实践证明企业自身的管控体系和流程管理显得很重要，不管我们怎么看好市场，怎么看好一块土地，我们都会根据企业自身的状况，量体裁衣，而且我们一向对计划、预算控制得比较严，这会使得我们拿地的决策都比较理性，少有脑袋发热的项目。
    联发相信，中国房地产市场一定会进入理性、有序、稳定发展的时代，房地产市场也一定会进行整合，只有稳健发展的房地产品牌企业才能走得更远。