国企品牌整合困难重重

■中国房地产报  记者 刘辰 北京报道

    中国房地产报：你认为现在那些主业不在地产领域的国企在品牌战略方面有无具体举措？
    谢志华：这些大型央企这几年的现状是资金规模比较大，项目分布在全国各地，总量合并起来也很大，但专业度和知名度都不理想，和业内的民营品牌相比，差距非常大。这一类央企要面对的品牌问题是如何把这些分散的企业整合起来。有一大批带央字头的项目企业，在各个地方做了很多项目，局部做得还可以，但整体水平都不太高。
    现在很多央企看好房地产未来前景，央企又有自己的资源优势，所以大型央企都有想法把品牌整合起来。品牌整合其实是隐性资源的整合，整合好了品牌战略上就可以实施。
    中国房地产报：谈起某一个国有房企，人们通常无法像谈起万科、金地那样，脑子里浮现一个该企业清晰的轮廓和特点，你认为现在国有房地产公司面临的品牌窘境有哪些？
    谢志华：国企里面也有品牌非常鲜明的，像中海、保利，基本上已经列到了一线企业圈子，其实这一类企业跟万科讲没有本质上的区别，只是投资主体不同，这些企业可能跟万科比较起来，关注度有一些强度上的差异，本质上还是属于比较关注品牌的企业。第二类是近年来规模上迅速崛起的企业，比如中冶，现在规模也比较大，这一类企业没有鲜明的作品，在资源获取优势方面有一些优势，不是太依赖于专业能力，主要还是靠产业链上面的优势。第三类目前正在做重组的企业也有不少，尤其是现阶段看好未来的发展趋势，加大投入，他们面临的挑战不是品牌问题，是如何成功地整合。
    中国房地产报：整合的主要困难在哪里？
    谢志华：品牌只是其中的一个问题，主业不是房地产的大型央企还有更大的难题没有解决，他们的资产散落在各个公司里面。比如说中建，除了中海是专业地产公司之外，还有中建地产，而中建下面的若干个局，也有自己的房地产公司和项目，若要整合，就面临很大的资产剥离，非常复杂。中建地产已经有了一个品牌的概念，但是下属的很多公司没有相应的管理，就很难实施下去。
    中国房地产报：这是不是与国企复杂的历史背景沿革有关？
    谢志华：形成这样的现象确实有历史原因在其中。房地产企业有两种典型模式，一是依赖核心资源而非竞争的模式；另外一种是专业化，在发展过程当中更多依靠专业能力，如万科、龙湖，其实是房地产公司对战略所做出的一种选择。现在国企更多是依靠资源优势而并非专业能力，相对不太重视这些，但到了这个阶段，资源优势和专业优势是双重竞争，品牌只是一个表象，核心是房企的资源优势在哪里。
    另外跟国企的体制还是有很大关系的，研究房地产企业集团下的公司就会发现在管控的模式思路上，民营企业的集约化、集权程度往往比国企更高，如果上升到总部层面关注，那么这个企业的品牌往往就做得比较好。
    中国房地产报：和民企相比，国企做品牌的市场意识是否相对弱一些？在做品牌方面人才的储备如何？
    谢志华：民企在资源端没有太多优势，肯定会注重品牌。但国企缺乏人才也不是绝对的。我们研究了很多房地产企业，发现这并无根本性的联系，还是取决于公司的高层领导对管理的一些看法。未来发展已经不再是资源上的竞争，而是专业能力，整体上的竞争，从这样一个角度来说，其实现在很多企业也开始意识到这些问题了。
    品牌做得好不好还是取决于国企的主业和他们做地产的决心，关键是集团总部如何看待房地产，只要他下决心整合还是有方法的。最近几年有很多这种公司完成了，例如上实地产在2005年底至2006年初就完成了这个整合，发展不是特别快，但是它完成了这个整合，在现阶段发展不错。