案例
品牌总监的烦恼

■中国房地产报  刘辰/文

    再过两天，银光地产这个名字就不存在了，公司上下员工都换了名片。实际上，银光已经不存在，只是现在还处在银光和华晟之间的过渡期。今天，安言在和一个熟识的记者聊天时，已经递上了新的只印有“华晟地产”标识的名片。只不过那位记者在接过名片时顺口提出的问题让他有点小尴尬：“那您现在的职位是升了还是降了？”这恐怕连他自己也无法回答：之前是银光的总经理，现在是母公司华晟地产的品牌总监……
    别管是升还是降，让安言来做品牌对华晟来说，真是再合适不过了。5年前大型国企华晟集团收购了银光这家在华北区域小有名气的民营企业，意图试水房地产业。在业务上银光完全独立，所以这几年来，成功保持着既有的管理机制和开放的企业文化，并将其发扬光大。这5年来银光在业界累积的好口碑和品牌知名度完全出乎集团的意料。
    在后者看来，这个意外之喜可以说是安言一手带着团队做起来的：几个精雕细琢的漂亮项目让银光名声鹊起；几场富有创意的跨界营销活动赚足了舆论的眼球，即便在2008年底一片不景气的市场环境下，银光依然交出了不错的销售成绩单；银光最为推崇的精良的客户服务让消费者认可了银光这个牌子；从2005年开始，安言坚持定期在论坛或校园演讲，不仅宣扬银光“对客户负责”的理念，对媒体也一直保持着开放亲和的态度。他是媒体眼中最好打交道的老总；在银光上下员工的眼中，则是个有意识在做银光品牌的领导者。
    集团对银光十分满意，只是在华北之外的区域，华晟也收购了几家地产公司，在当地都小有名气，但是这些资源都散落在各个城市，加上华晟还有自己的地产公司，无法统一。实际上两年前，华晟已经在有意识地借银光之力打造自己的品牌，总部会要求银光在各种场合凸显“华晟”品牌，例如以华晟集团的名义举办各种论坛、项目开盘活动、和媒体互动等，然而收效不大，业界认可的仍然是银光，甚至到今天还有人不知道二者之间的关系。终于在2009年初，集团决定将下属十几家地产公司整合在一起，取消所有不同的名称，统一使用“华晟地产”的LOGO，作为整合品牌的第一步。而做品牌业绩最为突出的安言，则被自然而然地派到总部，负责“华晟”品牌的建设工作。
    但是刚刚开始一起工作就有了冲突，单是企业文化这一点，已经让安言十分头痛。磨合过渡期，集团空降了两名高管到银光，管理方式的不同却多少让银光的老团队感到不适应。比如他们不能再在任何时候坐在老总的办公室里开会，因为这会让高管感到不快；凡事必走流程、效率却不见提高的工作方法，也让团队上下有些小小的抱怨。
    其实他看得到集团的苦衷，整合资源也是安言乐见其成的事，现在不整合以后会更难操作。虽然银光的品牌已经做起来，就这样放弃未免可惜，但如果这样下去，品牌越做越大也只是银光，不是华晟。政策对国企一再倾斜，使华晟集团下定决心在房地产领域做大做强，那么品牌整合就成为必然，但接下来走哪个方向，恐怕集团自己也不甚明了。下属的十几个分公司，仅仅统一LOGO是远远不够的，有的做豪宅小有名气，有的在做综合体。风格上也不尽统一，西南的一个分公司，正欲以黑马态势在周边扩张；华东一带的几家分公司却是做产品追求尽善尽美的精美风格。安言自己也苦恼，他递交给集团一份品牌建设方案，已经过了一个多月还没有回复，尤其是涉及到投入资金和建设全新的管理体系的问题时，集团的态度就变得模棱两可起来……
    明天“磨合期”就结束了，他的工作地点也会从北京的西边迁到东边，他就要去华晟地产正式报到。“我们要努力改变他们。”安言在银光的内部会议上屡次这样对团队说。只是连他自己都很迷茫，银光是要去改变别人，还是自己就将成为被改变的一方？
    （本文企业、人物、事件均根据实际管理情境虚构）