首论
    当机会的驱动力丧失的时候，水落石出的必然是这些专注于提升管理能力的企业。

企业从机会型走向持续型

■中国房地产报  许文锋
   
    尽管可能在一段时期内，资金、土地与政府关系依然会是衡量房地产企业核心能力的重要标志，但越来越多的企业管理者意识到房地产开发价值链过程中形成的核心能力将直接决定房地产企业的生存与可持续发展能力。
    对于多数房地产企业而言，目前正处于运营管理的转折点，即如何从机会型企业走向持续发展型企业。对此，标杆房地产企业的运营管理模式带给我们诸多思考。
    首先就是规划职能战略，培育核心能力。
    公司战略体系是一个既简单又复杂的体系，而最核心的就是基于战略目标和战略思想回答“在哪里竞争、如何竞争和何时竞争”这三个问题。而如何竞争则反映了企业的职能战略思维。在房地产开发过程中，房地产企业在研发战略、成本战略、合作伙伴管理战略、品牌战略、CRM战略等规划直接决定了其核心能力的形成。
    中国的房地产企业90%以上都是赢利的，但只有少数企业在以上开发价值链环节形成了核心能力。标杆企业会认真分析企业优势劣势，规划其职能战略，逐步完成其核心能力的培养。目前，万科基于客户的运营管理模式、龙湖的营销与知识管理体系、中海的产品精细化与成本管理等已经成为各自的竞争优势。
    许多房地产企业没有仔细地分析过这一问题。在开发过程中，没有进行深入思考。比如就研发战略而言，是走高端产品为主，还是走低端？是形成自己的研发队伍，还是依靠合作伙伴？各项目之间的一致性是什么？企业如何把控确保产品的一致性？
    其次是确定组织管控模式，形成人才梯队。
    2008年的淡市让许多房地产企业从分权的管控模式重新走向了集权，以规避开发过程中的风险。中国大多数房地产企业经历了从注重短期回报的分权到集权，通过集权形成标准化管理，再到标准化后的分权过程。
    万科、中海、龙湖等标杆企业无一例外地经历了这一过程，通过一定时期内的集权，形成业务管理和行政管理规范化和标准化的管理模式，进而将这一模式推广，即在集团管控下，各城市/区域公司自主开发实施集团确定的标准化管理模式。
    许多房地产企业的管控模式是自然形成的，导致开发的各项目之间差异性非常大，时好时坏，通常由各项目总经理的能力水平决定。对于到底采取怎样的管控模式，常常摸石头过河，走到哪算哪。这也直接导致了企业人才梯队培养的困难。
    再次就是规范业务流程，形成知识管理体系。
    流程的本质就是标准化，只有建立规范，才能使员工以一致的做事方式来完成重复的任务，才能达到实施企业战略的目的。
    房地产业务流程涵盖了从项目策划、设计规划、施工建造、市场营销、交房招商、入住经营等业务环节，决定员工如何去完成任务、项目如何建造、决策如何做出、资源如何分配等等。
    企业借助资源所建立的优势，只是其参与竞争的基础。决定这一优势好坏的是企业如何利用恰如其分的流程和制度来使用这些资源，并获得长期回报。
    标杆企业都十分注重流程管理，通过流程管理实现产品和服务的规范化和精细化。许多标杆企业的错误不会重复多次，而优秀的做法会得以延续，他们正是通过改善流程的某个环节或者规范了某个知识文件避免了重复出错和延续优势。
    通过流程管理，逐步形成知识管理体系，使得企业在短板方面得到弥补，在优势方面更加突出，最终形成企业的差异化因素，是房地产企业获得核心竞争力的重要保证。
    （作者系钧涵地产研究所所长）