总工程师日志

■中国房地产报  刘辰/文

    站在52层高的办公室窗前，李实明眺望着不远处刚刚建起的世界经济大厦，3年来他的心情从未像此刻这样欣慰。明天，这座由他担任项目总工程师的摩天大楼就会正式宣告竣工，钥匙也将同时交到业主——日本地产发展商仲间株式会社的手中。
    李实明百感交集。3年前他以云达建筑集团总工程师的身份参与这座摩天大楼项目管理时，一度认为自己接手了根本不可能完成的任务，而今世界经济大厦却按时甚至提前半个月竣工。凝神一会后，他转过身走到电脑前坐下，习惯性地点进那个叫“世经”的文件夹，这里面有1100多张照片——3年来他保持着每天为世界经济大厦拍一张照片的习惯，但他却没有浏览照片，而是点开了一份WORD文档——这是他每隔几天就要写点什么、却从未在集团OA上发布过的工作日志……

2006年8月19日

    今天，我正式作为施工方，代表云达集团开始和仲间株式会社的工作人员共同协调管理“世经”项目。但甲方对项目提出的许多全新的要求却让我感到困惑。
    首先是业主提出的进度要求，38个月1145天的工期，要在2009年10月15日竣工（业主还特别强调竣工是指可立即投入使用而非结构完工），延迟一天罚款75万元人民币，但这样一个紧张的工期内却要解决各种技术难题，比如，业主要求每隔10层就要有一个避难层，要求电梯井内采用正压技术以便发生火灾时可以从电梯逃生，要求直接从B3到顶端层的穿梭式电梯……有些技术在国内甚至根本无人尝试。
    当然，这无可厚非，作为施工方我们本乐于看到甲方对项目质量的高标准严要求，然而像“世经”这样典型的“高质量、高风险、高速度”的三高工程，业主对于成本的要求却有些不近人情，他们竟然想用一辆捷达的价格买到奥迪，总预算不过70亿元人民币。要知道台北101的造价可是超过百亿，“世经”建成后的高度已经和它十分逼近。
    本来联系了为很多摩天大楼做过施工的美国汉森集团，希望能向对方聘请一位技术顾问，然而对方每个月6万美元薪水外加五星级酒店住宿的要价太高，70亿元的成本根本无法承担。
    无论如何，合同已签，更何况如果这个项目云达做不了，国内恐怕没有建筑公司可以运作。

2007年10月26日

    我们与业主的理念冲突让我倍感压力。虽然我知道，我们的工程人员的理念与业主的要求发生碰撞在所难免。
    业主派驻了近80人的现场管理团队，主要分为相对独立的三个部分：工程管理、设计监理、商务合约。“世经”的管理体制不仅采用国际通用的FIDIC条款，还加入了日本国内对工程的管理惯例，但同时又要满足中国的规范要求。对于“世经”而言，文化冲突是一种客观存在，无法回避。
    为了避免冲突带来的各种阻力，我作为牵头单位的主要协调人员，应该怎样融合各方之长的特色项目文化？

2008年5月15日

    最近几个月来的工作让我深刻意识到，流程比结果重要。业主的理念与国内开发商相比实在很特殊。按照国内通常只看重结果的做法放在“世经”是根本行不通的，业主凡事必讲流程。在他们看来，结果只是流程按部就班执行的产物。如果我们的工作人员忽视了流程和相关文件要求，即使工作的结果已经达到标准，业主也不予认可。
    为了获得业主的认可和信任，我们必须建立业主指令的执行与消项制度，布置任务时明确责任人及完成标准和时间要求，辅之于奖惩办法。初始我以为这样的管理理念实在死板，而且不适合中国的国情，不曾想却成功推进了项目的管理实践。我决定也将这对流程的重视引入到今后其他的项目管理中。

2008年9月20日

    已经凌晨3点了，我和同事还在加班，一位同事正在整理今天的会议内容。按照国际惯例，书面资料的效力远远大于口头传达的效力。因此，在“世经”，无论是谈判、座谈、召开专题会议，还是日常工作的沟通等，都要求形成书面资料。
    目前我们已经有文件类别20余种，每年发出的文件超过5000份。
    此外，业主要求我们对于来文尽可能做到两个“务必”：务必及时回复、务必落实及反馈。我们也养成了习惯，对书面资料及时进行整理和归类，定期移交资料室存档，用完备的书面资料满足业主的监督要求，并且维护及保障我们自身的利益。

2009年8月1日

    下个月底，“世经”将竣工，比预定期限提前了半个月。
    比起3年前刚刚开始和仲间株式会社合作时的不理解和不适应，今天我和我的工作团队已经完全习惯了仲间的管理方法。而且让我感到欣慰的是，业主3年来从来没有变更施工方案，最大程度地保证了我们施工的进度，这对许多国内的开发商来说，是很难做到的。
    另外，国内的很多做法，比如“搞定业主相关人员是关键”，在“世经”也根本行不通。业主更关注我们的作为，绝对不会因为吃一顿饭而改变态度。对云达来说，甲方不仅是战略合作伙伴，其带来全新的专业管理理念更使我们大大受益。
    （本文企业名、人名、事件均为虚构）