总部应直接把控项目关键节点
——专访钧涵顾问副总经理许文峰

■中国房地产报  记者 刘辰 北京报道

    中国房地产报：最近频繁爆出的房地产项目“质量门”主要是项目管理的哪些方面出了问题？
    许文峰：质量问题说明前期的一些规划有问题，设计方面可能就没有到位；还有一方面的原因就是我们国家虽然有监理，但监理发挥的作用不大，很多工作国家有详细规范，监理工作却做不到，在很多地方监理形同虚设；当然管理上的问题确实有。做得比较好的企业比如世茂，在项目关键节点，会设置不同的检验方式，检查结果要抄送备案到总部，将来有依据可查，这样或多或少可以对总包单位形成压力。另外供需本来是项目公司控制，但是同样可以交到区域公司或总部公司控制，监理公司和施工单位要确认，表格要报到项目公司备案、监督，从管理层上面可以解决一些问题。
    中国房地产报：目前房企的“四控两管一协调”的能力如何？
    许文峰：目前的房地产项目管理是非常粗放的。很多房企最基本的东西都没有，完全是施工单位在操作。但这些年来，质量方面的规范也在完善。
    中国房地产报：项目管理的质量、成本、进度控制，哪个环节应投入力量多一些？问题通常出在哪一块？
    许文峰：这3个环节都很重要。现在很多企业做大了会有管控的问题，比如总部对成本计划把握不好，项目公司就只能从质量上来压成本。总部应该制定质量管理的规范，项目公司的人员配备不会向总部和区域那么齐备，总部要更多向项目公司提要求和指导，弥补他们人员的不足。
    中国房地产报：对进度和成本过于苛求可能会导致质量问题，相反对项目质量精雕细琢也可能产生工期延误、成本超支等问题，在项目管理过程中，质量、成本、进度应该如何平衡？
    许文峰：其实房企的责任心这几年来是越来越强，项目运作过程中肯定会遇到一些意想不到的情况，总部应该及时纠正。而且最初项目规划也应将可变因素考虑进去。
    进度、质量、成本是一个平衡的关系。客户关心的几个重要的节点不应该节约。
    管控上加强，对小公司来说，可能会更容易做一点。比如对现场人员操作可以进行标准化，把流程、施工工序写清楚，有一个检验和确认。很多企业虽然有规范的流程，但是未必按照流程去做，为了赶工期，有的项目的方案没确定下来就开始进行设计，这是不对的。管控和节奏要互相结合。
    中国房地产报：有很多项目搞“三边”工程，但其实整个项目前后持续时间并不算短，这样低下的效率是什么原因造成的？
    许文峰：的确有房企为了抢进度，没有按合理规范在操作，目前这种情况也在逐步改善，慢慢会走向良性规范。
    实际上房企项目总的把控应在总部。假如总部控制20个重要环节，如果这20个环节制定错误的话，下面的项目公司就非常被动了。但如果把控合理的话，总部制定规范就可以弥补项目公司工作力量不足的问题，总部就可以总结经验，对检查哪些节点作出建议，这样总部的管理人员虽然不一定到现场，却能给项目单位一定的压力。