龙湖潜行

■中国房地产报  记者 陈青蓝 北京报道

    2004年开始制定全国化战略，几年来按照既定目标走，从一个地方公司成长为年销售收入近200亿元的全国一线房企，龙湖集团的战略无疑是成功的。
    尽管很多人都认为龙湖是一夜成名，发展速度太快，但从其全国化扩张过程来看，其战略的制定和实施过程并不如表面看上去的那么激进。龙湖制定和实施战略的时候始终对自己的能力有较清醒的认识，龙湖运营与投资发展部总经理陈凯告诉记者，1997年前后，龙湖在重庆就崭露头角，一些城市的领导看到龙湖的房子，就邀请龙湖去当地开发。当时吴亚军放弃了机会，因为她认为跨地域发展需要的不是个案能力而是系统能力，而龙湖管理能力还不够强，在力量不强的时候不应该贸然出击。
    而随后龙湖在重庆“蛰伏”了七八年时间，在这段时间里他们将注意力放在企业管理能力的锻造上，到2004年吴亚军才决定进入成都。而甫一进入成都，龙湖就一口气开了3个盘。2007年龙湖在北京，也同样是3个项目同时运作。陈凯对记者说：“从重庆到成都到北京，我们是在整个人力资源和管理体系能够覆盖我们的业务的时候才去做的。”而正式在北京亮相之前，龙湖已经在北京蛰伏了5年，对当地市场进行了详细的研究。2007年，龙湖进京赶考成功，当年龙湖实现销售收入100亿元。
    这种战略在龙湖被称为“区域聚焦战略”，也就是在进入一个城市之前要有充分的准备，要么不进去，要进去就要集中优势兵力常常是多业态、多项目同时开发，目标一炮打响，争取在每一个进入的城市都成为业内领先的企业。
    支撑龙湖战略的背后是其精心打造多年的管理体系，包括品牌、营销系统、财务系统、人力资源系统和信息系统都在业内素有口碑。吴亚军是学系统管理出身，这给了她一种系统管理的思维。她认为一个企业应该拼的是系统能力而不是单兵作战能力，因此她在龙湖强力推进龙湖战略和管理能力的提升，推进组织机构的扁平化管理和信息能力。
    经过长达14年对管理体系的探索和磨砺，到现在“我们的管理体系应该可以保证我们只要进入一个城市成绩就可以做到80分以上，如果碰到一个好的总经理，就可以做到90多分。在很多公司，如果有个好的总经理，可能做到100分，但碰到一个糟糕的总经理，就可能不及格。”陈凯对记者说。
    在吴亚军的打造下，龙湖集体决策、信息决策、集权与分权结合的决策机制在信息系统的支持下形成。就是否进入一个区域城市的决策过程来说，通常的流程是，职能部门进行调研，管委会集体讨论，根据资源的支持程度、人力资源、系统支持、品牌的影响度，来定夺战略方向，再由董事长来拍板。
    而这种集体决策机制的背后，是龙湖引以为豪的信息系统。投资部门在集团进入一个城市之前会派一人去当地打前锋，调研项目的可行性，而在他进入当地的时候，背后有集团信息系统的支撑，在集团信息系统当中有集团产品中心对当地的造价成本、历史成本所形成的成本数据库，系统中还有存储全集团的所有产品数据的产品库，分包商库，供应商库，以及企业在过去的开发中总结出来的模块和标准，整个后方的力量通过信息系统对前方形成了支撑。投资部门虽然一个人冲在前面，但后面其实是整个系统在支撑。
    在这样的管理系统支持下，“我们现在输出管理很快，从项目买地、拍地成功、成立公司到开工只需要一两个月时间。龙湖进入前面3个城市用了14年时间，而今年龙湖总共进入了3个城市，时间就缩短为一年。这种扩张下一步会越来越快。” 龙湖客户及公司品牌部总经理秦力洪告诉记者。
    基于信息和知识管理的决策机制、扁平化的有执行力的组织结构，强大的信息系统，这就是龙湖的战略得以成功的最主要因素。

战略管理不仅仅是画蓝图
——专访赛普咨询总经理助理徐海

■中国房地产报  记者 刘辰 北京报道

    中国房地产报：经过这一轮市场波动，房企对战略管理的重视程度是否有提高？
    徐海：战略对企业的意义主要由两个因素决定。
    一是规模，规模越大的企业越关注方向性的问题。因为规模大，危机的破坏力和风险也就越大，调整成本就越大。二是企业所处的环境。刚刚起步的房企更多关注中观甚至微观层面的东西：所处的城市、竞争对手、客户的能力、决定项目本身的外部因素包括区位、项目本身具有的条件等等。它们觉得宏观和中观上不用去关注，跟着潮流走就好。但从2007年开始，它们也意识到外部的不确定性会引发企业生存的危机。
    中国房地产报：但是为什么房企战略的落地特别难？
    徐海：主要有两个原因，一是战略本身有问题，二是战略执行的能力不够。
    很多企业对战略的理解很偏颇，它们所谓的战略就是画出一个“蓝图”：多少年后要达到什么规模什么收入，把战略理解为财务目标。但实际上制定战略目标一定要有前提，就是战略的实施路径在哪里、区域在哪里、要经营什么、为什么经营、产品组合是什么样等等。只有这样的规划才能达到目标。很多企业只考虑一两个项目的战略，但整体目标如何实施落地，并未很好思考，规划要做全国一流，却没有告诉企业支持这个目标的条件。其次就是组织发展的模式，惯有的指令式管理方式在达到一定程度之后不改变就很容易出问题。
    另一方面，很多企业在战略执行过程中也缺少科学的方法。战略的选择需要大量实证研究、趋势研究、数据研究等，但很多企业都没有做。它们在选择区域的时候喜欢选择附近城市，但对城市未来主要人群的需求、趋势的变化都没有研究，这样进入的企业在外部环境好的情况下可能会成功，但市场形势不好的时候就会出问题。
    中国房地产报：战略落地难的问题要怎样解决？
    徐海：战略制定之后的落实不单单是业务部、财务部的问题，而是一个体系，战略的落地管理要有组织的保证。其次是企业资源运作能力，人力资源、资金来源、土地资源、社会资源、品牌资源在运作过程中要设法增值。一个完整的战略要这样思考才可能有效实施。
    中国房地产报：房企的战略主要有哪几种类型？
    徐海：第一种是以项目为核心，以项目开发运作为载体。这些企业所有关注点都在项目上，只在几个核心城市布点，不追求扩大规模和全国布局，但每到一个城市就要树立品牌形象。这样的企业学习能力强；管理机制上，以项目为载体，把项目兢兢业业做好，并加速项目滚动开发；从规模扩张来看，这样的战略容易实现，通过快速滚动获得资产规模的扩大，销售数字会很好看，容易得到资本市场的认可。第二种是规模拉动型企业，国企占多数。战略是依靠所拥有的资源先布局，先把规模做大。通过布局来提高品牌形象和能力。或者是通过业务模式的创新和差异化来减少竞争对手，占领细分市场，这种模式通常很难复制。