战略是什么？

■中国房地产报  陈青蓝/文

    2009年年初，金地新增了战略管理部和产品研发部，“此番组织架构变动，旨在加强集团战略管理和住宅产品的规划与研发工作。”金地集团董秘徐家俊表示。这显示，房企日益把系统性的战略研究和制定能力当作企业的核心能力来打造。事实上，在很多房企都已经设置了与战略管理有关的部门和职位。
    只要你跟房企老板坐下来，他们也多会跟你聊战略。他们通常会告诉你战略的关键在执行和落地。言下之意，作为老板，战略眼光肯定是没问题，出了问题一定是因为下属没执行好。这种说法对还是不对呢？
    决定战略成败的关键因素有很多，首先在于企业领导人的战略眼光和战略意识，是否基于对房地产行业的深刻理解，准确地判断市场发展趋势，预见行业未来发展动向。其次，战略要落地需要有强大的执行能力。正本溯源，我们来看看所谓战略到底是什么。
    所谓战略无非是解决这样几个问题：我是谁？我在哪里？我要去哪里？怎么去？

我在哪里？

    第一个问题就是了解周围的环境，这就像在公园里，常常见到一个牌子，一幅地图，上面标着一个红点，写着“You are here.(你的位置)”。首要问题是搞清楚自己所在的位置，然后才能知道出发去哪里。房企老板对此都会非常重视，宏观经济的环境、产业政策、金融政策、政府各个部门的头头脑脑的喜好都搞得一清二楚。这是一个中国式房企老板的基本功。
    要认识到“我在哪里”这个问题，除了一些只可意会不可言传的官场学问之外，其实更重要的是对宏观经济形势、政策形势、行业走势的把握。为了搞清楚这些问题，很多房企设置了专门的战略研究部门来搜集资料，进行专业的研究，他们也开始邀请经济学家和政府研究机构的学者来进行咨询。

我是谁？

    第二个问题“我是谁”则是认识自己，了解自己的能力和装备，进行自我定位。
    认清自己之后选择自己有比较优势的方向做，在战略上也就不会有太大的差错。举个很好的例子就是SOHO中国。很多人认为SOHO中国是一个项目公司。十年时间里，做了不少好项目，每个项目都很有竞争力，业绩斐然，但SOHO中国没有战略、规划，没有形成核心团队。SOHO中国就等于潘石屹，潘石屹就等于SOHO中国。但其实做项目公司并不一定没有战略，只要认准自己的竞争优势，就没问题，潘石屹说相声搞营销，吃定商业地产、吃定CBD、一个“SOHO”打天下，照样能够活得滋润，成为中国最成功的房地产公司之一。

我要去哪里？

    知道自己在哪里，房企也就需要对自己的未来有一个规划，锁定自己的目标客户群，也就找到了今后成长的方向和目标。
    房地产公司有两种做法，做项目或是做企业。做企业的就像万科、中远，有战略，有规划，有很强的执行力，而且这种执行力是建立在组织的基础之上的。做企业不仅要做好项目，做好的产品，更要培养人，建立团队，形成自己的核心竞争力。做项目则完全不一样，不需要战略，也无需稳定的团队，执行力完全基于老总的事必躬亲，老总实际充当的是大项目经理的角色。做项目，只有具体项目的竞争力；做企业，才有可能形成核心竞争力。
    要去哪里，就是确定自己的目标，在认识自己的优势、劣势和资源、风险之后，给自己一个足够高而且能够达到的目标。这其实很不容易，对企业的信息整合能力、知识管理能力有很高的要求，如果一个企业没有过去知识和经验的沉淀，要做出可靠的战略并不容易，相当多的房企都有“战略”，但其实他们不过是拍脑袋而已。

怎么去?

    认清了自己，也搞清楚了自己要去哪里，也未必能够成功。
    当年顺驰的孙宏斌把“我是谁”“我要去哪里”搞清楚了，但他失败了。因为一方面“我是谁”这个问题是动态的，“我”也可能随着时间的变化而变得越来越不认识自己；另一方面，认识清楚了自己，也明确知道自己要去哪里，他也未必知道自己怎么去。
    人们常常拿龙湖和顺驰进行对比。同样是一夜成名，同样是外地公司进京赶考，一个失败，一个成功。顺驰当年不缺乏战略，也不缺乏雄心，很多人认为顺驰的失败是摊子铺得太大，资金链断裂，这种看法当然不能说不对，但实际上资金链断裂只不过是一个结果，追根溯源，顺驰的失败正是战略管理失败的结果。孙宏斌早期通过高超的手腕让公司赢得了充足的资金，而后来的失败则是对自己缺乏充分、足够、正确的认识，内部管理无法跟上，导致扩张失控，进而引发了看似资金链断裂的失败。路劲基建单伟豹称“顺驰败于管理”说得很到位。
    而龙湖在“一鸣惊人”之前是在北京长达5年的“蛰伏”，是在西南一隅14年的内功修炼。在战略的制定和执行上，吴亚军重视的是系统能力，包括组织机构、人才储备、知识管理、信息系统都要经过长期的准备。
    说到这里，我们就回到了文章开始提出的问题：战略落地是因为下属执行力不够吗？
    很多企业老板都有一个误区，把企业执行能力误读为个人执行能力，认为执行能力不够是下面的管理者能力不够。其实一个企业的执行能力是一个系统，如果没有一个科学的管理体系，没有清晰的授权和绩效管理机制，没有一个绩效导向的企业文化，即使这个团队都是由最强的业内高手组成也无济于事。很多企业对于完成目标每一步需要怎么做，如何完成，都没有相关的计划，没有相应的监控机制、投入产出机制、PDCA机制、战略协同机制、激励机制。这样的结果是目标年年有，年年实现不了，每年都要从头再来。总之，每一项工作都必须有相应的机制做保证，只有这样，像战略这样的系统工程才能落地。