专访
把企业做成无故事

■中国房地产报  记者 葛云 北京报道

    中国房地产报：一个成功的CEO是应做到个人影响力巨大，还是个人影响力小而整个企业组织运行顺畅呢？哪个更成功？
    谢志华：应该说是第二种。德鲁克说过，真正卓越的企业一定是一个平淡无奇的企业，如果这个企业整天轰轰烈烈的，整天都有故事，这是不正常的。如果一个企业平淡无奇，那是因为它所有以前不正常的成分，都通过管理环节规避掉了。一个管理得很好的企业一定是平淡无奇的。比如家电制造行业里，故事多的企业很多都死掉了，而美的这样的企业，多年都没有故事，却稳健而长寿。
    中国房地产报：房企CEO有哪些不同于其他行业CEO之处？
    谢志华：房地产企业与其他行业企业对比，有非常鲜明的特点。其他行业更多是纯市场化的竞争，掌握了客户、赢得了市场就可以。而房地产企业呈现出“两端竞争”的特点。一端是资源端的竞争，没有资源，管理再好、市场再优秀，也很难发展；另一端是市场与产品端的竞争，即产品设计、服务如何赢得客户，运营管理能否做好。
    房企生产链的资源端并不是市场化的，而客户端是完全市场化的，且资源端不是企业管理者能掌控的，带有很大的个人因素。反映到现实中的表现就是，应该是CEO做的事，老板替他做了。CEO严格意义上说是二把手，董事会定下战略与方向后，交给CEO去执行。而实际上，在执行资源端任务时，董事长往往承担了部分CEO的职能。当然，市场与产品端会越来越重要，而市场端的高要求，反过来会让企业管理更加规范。CEO这个层面，很大程度上应是在市场这一端有更多作为。
    中国房地产报：一个真正优秀的房企CEO应做到哪些方面？
    谢志华：柳传志说过，一个公司老总就做三件事情，定战略、搭班子、带队伍。这三件事情的确是上市公司总裁必须做的。很多房企定战略是董事长的事，那么CEO至少要把后面两件事做好。除了搭班子、带队伍，CEO还需要做的第三件事是建系统。CEO不是项目总经理，不是区域总经理，而是全盘统筹，他背后需要一套系统。好而完善的公司管理模型是金字塔型，越往上面越轻松，底层员工越累。CEO最重要的工作就是先把这样一个系统搭建起来，这样的系统不会因为某一个人离开而瘫痪，因为任何一个职位可以被迅速补位。第四个事情就是做文化。企业运行靠规范的刚性多一些，但是让企业走得更长远的则是文化。这不是靠简单的口号与文件就能完成，而是靠平时的积累与身体力行慢慢潜移默化。这是非常关键与重要的。CEO还应该做的是例外管理。因为一个系统不可能覆盖到任何地方，很多例外的情况需要CEO处理。
    有人擅长建系统，有人则擅长 “玩人”，具备某一方面能力的CEO还是不少的，但是能把这两方面结合得很好非常不易，而只有这样才是一个真正优秀的CEO。
    中国房地产报：虽然目前房企生存状态看似形势不错，但是实体经济不强、经济大趋势不明朗，在既有信心又把不准脉的情况下，CEO应如何把握局势和决策呢？
    谢志华：目前形势下，CEO们不可过分乐观。虽然大的趋势向好，但是对于每个企业来说，区域、产品类型分化很大。不同地区、不同产品类型遭遇的问题不同，企业思考的问题必不相同，不能简单地去赌未来、去测大势，必须结合自身资源优势与特点去决策。不同企业生存之道不同。战略就是一种选择，扬长避短，选择一个可以走的道路。可以利用特殊资源、特定市场或特定区域，整合出一个有竞争力的领域或模式，进行差异化竞争。这尤其是中型民营房企的CEO要考虑的问题。虽然在规模与资源上无法与央企拼，但是央企、国企也有弱点，不够灵活、僵化、品牌模糊、集约度不够、整合能力差等。民企有民企的优势，品质、机制、品牌等可能都是优势，不要好大喜功地去上几百亿俱乐部的口号，要发挥自身优势，做好自己。
    用三步来总结这个问题。第一步，环顾环境，想想恐龙是怎么灭绝的，应对环境，分析机会在哪里；第二步，照下镜子，猫别把自己看成狮子，要认清自己；第三步，如何武装自己。这就是战略最核心的三个问题。