专访
CEO强不如团队强

■中国房地产报  记者 刘辰 北京报道

    中国房地产报：您认为目前房企CEO应该关注哪些方面的工作？
    唐斌地：房地产行业的CEO很重要的一个工作就是把握行业节奏。因为房地产本质上是金融业，国家财政、货币政策、银行政策对行业影响非常大。项目快速滚动开发在某些时候当然也非常重要，但更重要是去把握经济形势以及货币财政政策的脉动。我们可以看到，有些房地产公司的CEO在这方面做得很好，比如在房价最高的时候以稍低价格快速出货，在价格最低的时候会准确拿地，节奏敲得非常准，这样才能最大化获益。目前来说，分析未来的走势、国家的政策、动向以及消费者的心理非常重要，在任何时候都是作为房企CEO最需要具备的宏观的、敏锐的视野，缺少这种视野，成功只在一时。
    2008年下半年，受到金融风暴的冲击以后，很多开发商不敢拿地，丧失了最好的拿地时机，等到2009年上半年，才醒悟过来该买地了，其实为时已晚，此时很多公司已没有地“下锅”。拿地其实是在任何时候都要去考虑的，而不是到房价高的时候才想到买地。这个时候关注政策的走向，以及现在制定的拿地战略、资金调度、人才储备都非常关键，价格走高与走低期间的人才储备、工程进度都不一样，如果预计价格下行，两套方案要想清楚，才能够应对未来变化。
    中国房地产报：就您接触过的房企来看，现在CEO们的表现如何？
    唐斌地：我们接触过很多地产开发商，发现在全国有一批房企是起了大早，赶了晚集。很多企业从事房地产开发很早了，上世纪90年代就开始涉足，在当时都有一定影响，但进入21世纪以后，当时领先的一些企业分散了投资，没有把握行业的金融性，利用资本整合所有的行业，因此，它们虽然做得很早，但现在往往被当时比不上它们的企业所赶超，它们把投资分散化了，没有专注于这个行业。
    中国房地产报：在企业内功管理方面，CEO应该关注哪些点？
    唐斌地：一些开发商一直做不大，就是因为没有关注企业内部管理系统的建立。有许多开发商很早从事房地产开发，在某些区域形成了强大的优势，但是他们没有宏大追求，没有建立卓越的持续经营的组织，而是以赚钱为主要目标，他们可能会在区域市场做得很好，但这样就很难达到规模效应。因为他每次都要请费用昂贵的设计公司来重新设计，用的材料、做的工程，每次都不一样，每次都像做一个新的项目，没有去关注能力的积淀。而这有赖于公司的高管，特别是CEO能不能沉下心来总结每一个项目的得失，从而不断改进成熟。如果像猴子掰玉米，拿到一个丢掉一个，利润空间就不大，永远从零开始，也没办法在异地扩张的时候迈出步伐，有的迈出去了，也是踉踉跄跄。
    中国房地产报：如何将以往的经验形成不断提升的流程和体系？
    唐斌地：从业务内功管理来看，所有业务管理都要靠人力去做支撑，这一块实际上对人才管理的培养和挑战是很大的。房地产业不同于以往的传统的服务业和制造业，受经济形势的影响波动非常大，对人才的吸纳、培养、储备，以及快速找到好人才的吸纳能力，这两方面要兼而有之才可以很快的去应对市场的变化。对于房地产开发商来说，每年的指标制定是不断修改的，根据形势的变化每年都要调整好多次，相应的对于人才的内在培养机制要求是非常高的，要有长期规划，也要有弹性调整去培养自己的队伍。而人才对于综合能力的要求越来越高，远远高于其他传统行业。