CHO连线理想就是把HR部门做没了
——专访龙湖集团执行董事、CHO房晟陶

■中国房地产报  记者 陈青蓝 北京报道

    中国房地产报：你认为CHO在企业当中的角色应当是战略伙伴还是“打杂的”？
    房晟陶：对企业来说这首先是一个公司的业务模式选择的问题，并不是说人力资源就自然重要。每一个公司都不可能在各个方面做得最好，企业会选择在某几个职能上投入，有的企业就选择把人力资源当作核心竞争力。
    另一方面，如果企业选择对人力资源进行投入，以图形成核心竞争力，那么CHO无疑就是战略伙伴。但在不同的时间段里，它的角色又是不一样的。
    比如龙湖人力资源的工作目标就是建立企业的组织能力和气质，以帮助企业赢得一个个阶段性的胜利。这里有四个关键词：组织能力、气质、阶段性、胜利。其中我们强调人力资源战略的阶段性，企业如果要进入一个新的发展阶段，企业的能力和气质都要改变，在这个关键点上，人力资源就是战略伙伴。
    比如龙湖从2003~2004年开始实施全国化战略，在这个转折点，我们就要思考企业此时应当具有什么样的能力和气质，就需要对人力资源体系进行梳理和调整。2009年龙湖的发展进入了一个新阶段，这又是一个转折。这两个时间点上，人力资源就会起到关键性的作用。这就好像一个小孩，到高中是一个转折点，在这个转折点上，你把他培养成什么样的气质和能力，就很重要。这个阶段一般会持续3到5年，而不会是一年一变。在不同的阶段，招聘的人的气质就不一样。比如说，没全国化的时候，对全国化要求是不高的，而进行全国化的时候，就要求人才有全国化的视野。比如进入新城市，就要求人才是有很强的攻击性的。这些都体现了人力资源的战略性。
    从薪酬体系上看，大量从外部招人的时候，薪酬体系就会更有竞争性，因为薪酬低了人家就不会来。但是进入2009年，我们的战略就是以内部发展为主。比如我们刚在无锡开了一个新公司，这些人都是从内部调配的。这样一方面给员工提供了更多机会，另一方面，新公司能迅速落地。因此，在2004年和2009年这两个战略转折点上，人力资源的作用是相当重要的。我们的办法是第一年做人力资源战略的定义，做轨迹调整，后面4年就是修修补补，到第四年的时候，又要对未来的趋势有一个新的规划。
    企业发展每一个阶段，在初期战略性都是比较强的，而到了后期维护性更强一些。人力资源战略也是一样有周期性。所以不能说CHO是战略伙伴还是打杂专家。做得好的人力资源总监，应该根据企业发展的阶段，该起到战略性作用的时候，就要起到引导性的作用；该去维护的时候，也不要搞出很多事来。不该变的时候乱变，本身也是一个错误。做战略调整还是战略维护，都应当是根据当时的状态而定。
    中国房地产报：人力资源总监应当具备什么样的素质？
    房晟陶：CHO的任务是协助CEO实现改革、发展和稳定之间的平衡。发展当中对企业的气质要求变了，那么有的人不符合企业的气质怎么办？有些人要引导他去改变，有的人要培训，有的人要提前告诉他，让他自己变，有些人不适应就要离开。因此CHO的核心作用就是管理变革。
    人力资源总监应该有三方面的素质：第一个是企业家的素质，以发展为第一要务；第二个是政治家的素质，在变革当中平衡不同的利益群体；第三个是思想家的素质，要从哲学深度上理解人的本质，以人为本来对待人。
    中国房地产报：由于对业务不熟悉，CHO常常感到在绩效考核和业务培训等方面被边缘化，那么CHO需不需要懂业务？
    房晟陶：在组织里，我们做人力资源的理想是把人力资源做没了，也就是说即使没有人力资源部门，这个企业仍然运转得很好。如果从总经理、副总经理到下面的业务经理的人力资源管理技能都很强的话，人力资源工作就做到家了。我们应该把他们每个人都培养成人力资源经理，让他们自己进行KPI（关键绩效指标）设置，自己看人、辞退人、与员工进行沟通。但要求人力资源人员比业务经理更懂业务，这本身就是不可能的。
    所以，在条件允许的情况下，多了解业务是对的，但这并不是人力资源增加价值的最根本的东西。最根本的是怎样把业务经理变成人力资源经理。
    另外，绩效考核除了KPI之外，还有对员工的发展和能力的评判，人力资源完全可以在这些方面起到重要的作用。这样就不会导致人力资源部门在绩效考核当中被边缘化。很多人力资源部门之所以感觉到在绩效考核上被边缘化，是因为他们不会在KPI之外提供价值。在员工发展方面提供价值，这是人力资源很专业的东西，这个不需要懂业务的。在战略维护阶段，龙湖也会从业务部门调人过来做人力资源的工作，通过这样实现HR了解业务的目的。
    中国房地产报：你在担任龙湖CHO的时候，是怎样做人力资源战略的？
    房晟陶：CHO是人力资源战略的首要负责人，在这之前，他首先要参与到公司战略的制定中。把握住下一个发展阶段对组织和人的要求。这种要求永远不是只听CEO一个人的，而是整个管理团队来决定。CHO要通过这个团队来判断企业下一步发展战略当中的能力和气质。
    我每个月都要反思，想想下一步企业会不会有大的变化，尤其是企业会在气质和能力上有什么样的变化。目前龙湖进入了一个新的发展阶段，我们正在做的培训就是让人力资源人员知道如何认知自己，如何引导下属去发展能力，引导人员跨地域流动。
    人力资源的策略一定要根据公司的现状不断进行调整，适合企业的外部环境。还有就是确保这个策略适合组织的历史、行业的特征和新的发展阶段。
    以龙湖为例，2004~2008年我们的战略有三句话，第一句话是“有企业家精神的职业经理人加操心员工”。这个策略在新的条件下没有发生变化，我们在新的阶段仍然需要。这就是人力资源战略要回答的三个问题之一：企业需要什么样的人、我们企业的人和别的企业有什么区别。
    第二个问题就是企业需要什么样的能力。对此我们的回答是“大公司小组织”。到新的阶段我们变成“好学善变的大公司小组织”，加上两个形容词是因为行业形势扑朔迷离，变化非常多，龙湖变成比较大的公司，善变就成了组织的重要能力。这里我们看到，人力资源策略要有一定的延续性，不能这5年是这样，下一个5年就完全不一样了,这样员工就肯定跟不上了。战略一定要既有延续性，又要有新的东西。
    第三个问题，要有什么样的文化。龙湖之前的文化是“要让员工为公司的使命工作”，现有条件下，我们就把这种文化说得具体一点，就是“有纪律的投入型文化”，其核心特点是员工比较投入，产生价值的来源是员工主动投入和付出。但这个投入是纪律性的投入，意味着一定是结果导向、客户导向，要考察客户满意度有没有提高，项目本身的质量做得好不好。总之，我们企业前5年的企业文化，会有调整，但基本原理还是一致的。
    当我们主动地去做策略，走在业务部门前面，去引导员工主动积极变化的时候，HR的战略作用就体现出来了。要走在组织可能发生变化的前面，这就是战略性的体现，这样做就不会边缘化。