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CHO最像CEO

■中国房地产报  记者 陈青蓝 北京报道

    中国房地产报：你认为CHO在房企当中应该扮演什么样的角色？
    吴小燕：我们在给房企做咨询的过程中发现，与我们对接的往往都是人力资源部门，也就是说，人力资源部门往往是以企业变革、管理变革的项目经理身份出现。从这里面我们也可以管窥到人力资源总监在房地产企业当中的角色定位。我愿意从两个方面来讲：
    第一个角色是战略合作伙伴。我们发现很多房企设置的是人力行政部，相当于不管部，凡是没人管的事，如资料档案的管理、行政后勤都推到人力行政部，这就导致首席人力资源官变成了行政主管。于是我们就看到CHO的70%~80%的时间做的都是行政的事情，这就是本末倒置。我们既然设置了CHO，企业对其正确的定位就应该是战略合作伙伴。CHO作为企业的战略合作伙伴，对企业的战略的实现能够起到有效的支撑作用。要实现企业的战略目标，最重要的是人，特别是关键岗位和核心岗位人员的配置工作，这就是CHO能够起作用的地方。
    第二个角色是变革的推动者，内部的管理专家。企业内部变革，包括组织架构设置、内部管控体系，权责体系划分，以及为了管理目标而实施的一些制度如绩效管理、薪酬制度等，启动部门往往都是人力资源部门，承担的是企业内部管理的牵头人的角色,因此企业把计划管理、制度流程的建立甚至信息化管理都放到人力资源部，是有一定道理的。一个有意思的现象就是，国内企业一把手往往从技术、财务、销售线上来的很多，而世界500强的企业高管往往都具有人力资源工作背景。这就说明我们的企业在人力资源的管理上没有达到战略合作伙伴、变革推动者和管理专家这样的高度。人力资源总监的职业通道上不去，也有企业内部的原因。
    中国房地产报：人力资源总监应该具有什么素质？
    吴小燕：CHO必须是一个优秀的管理者。我们对一些中高层岗位进行分析，发现从能力素质模型上讲，人力资源总监跟总裁相似度是最高的，也就是说企业对人力资源总监的要求和总裁是最相似的。人力资源总监的能力总结起来有5个：
    第一是组织协调的能力。企业当中往往是绩效、薪酬、组织协调沟通等方面出问题了需要人力资源总监进行协调，人力资源总监始终是在企业经营者和员工之间进行平衡，因此组织协调能力很重要。
    第二是沟通的能力。
    第三是培养下属的能力。培养整个企业的梯队，第一责任人就是人力资源总监。对人力资源部门人员的能力提升是人力资源总监的责任。现在有一个看法是，人力资源工作是不需要专业技能的，随便招一个人来就可以做人力资源工作。人力资源管理职位进入门槛比较低，很多企业人力资源工作都是一些刚毕业的大学生来做，这就往往把企业人力资源管理的方向做偏了，没有做到战略合作者和管理变革发动者的角色。
    第四是知识积累的能力。CHO作为企业知识积累的责任人，其本身应当非常重视自身的知识积累。同时要成为优秀的CHO，在团队领导能力、问题解决、团队合作、创新能力上，也要有一定的素养。
    第五是计划的能力。
    中国房地产报：CHO需不需要熟悉业务？
    吴小燕：当然需要。很多人力资源总监感觉工作食之无味、弃之可惜。考核也考核了，但没考核到点子上，考核结果是大家都是90多分，但结果是公司今年的业务根本没完成，原定10月份交房也没有完成。这样的考核还有什么意义？因此，作为房地产企业的CHO来说，对业务必须有一定程度的了解。
    当然不是要求CHO到现场去就可以看出施工的问题，这个要求太高了。我们可以从经营层面上把控一些必要的节点。龙湖从集团层面上对下面的公司设置17个考核节点，这些高压线，碰了的话，集团就会有很重的处罚。房地产企业项目特性比较强，从拿地、开发到交房给业主，是一个环环相扣的过程，如果前期出了问题，后期就会出问题，因此人力资源总监必须把握住一些关键节点的考核指标。