民生银行大棋局
■中国房地产报  记者 王晓伟 杭州报道

    在经历了一段“气流”颠簸的折腾期之后，房地产又重新进入了平稳的飞行时间。而更值得举杯庆祝的，是那些金融机构。
    民生银行当之无愧是地产庆祝会的一位耀眼嘉宾。这个在房地产领域的迟来者，显然交出了一份靓丽的成绩单。本报记者获悉，民生银行的地产业务，在今年上半年实现净新增贷款超过150亿元，净新增存款超过200亿元。
    “我们的最大底牌在于专业化的事业部制。2009年是事业部制改革的发力时间，尤其是在上半年适度宽松的货币政策环境下。”中国民生银行地产金融事业部总裁杨毓说。
    这种创新式的事业改革的优势在于，第一次把地产行业从三级经营三级管理变为一级经营一级管理，走专业化的经营和管理道路。同时，让民生银行站在了全国视野上来考虑战略布局，根据企业不同阶段和不同的环境，提供深度的差异化服务。
    尤其是在房地产行业低迷的调整期，当众多商业银行观望之际，民生银行凭借投资银行的眼光，祭出了高效放贷的法宝，漂亮地完成了一次地产业务的抄底。这种雪中送炭的举动，让那些被救赎的开发商，从此牢牢地与民生银行捆绑在一起。

独创的地产事业部

    “第一次看到‘地产金融事业部’的名片时很奇怪，是不是管金融也管地产？”新湖中宝股份有限公司总裁林俊波回忆说。
    地产金融事业部的设置为民生银行独创。2007年9月，民生银行对其业务架构进行改革，改革在主要产品线和行业客户线同时进行。房地产成为民生银行四大行业金融事业部之一，从三级经营三级管理变为一级经营一级管理，自2008年1月1日开始运转。
    在此之前，民生银行与所有银行一样，也实行总分行制。这种传统的总分行制有三大致命伤，一是没有定位。只是一个做大的机制，但很难做强；二是同质化严重，缺乏专业性。从总行到分行到支行，只有客户大小的区别，而服务、产品、银行之间的竞争方式都一样；三是低效率、流程漫长、部门为政。一笔贷款的审批有时甚至需要半年，既难以对市场迅速反应，更难以有持续的创新能力。
    原先在民生银行总行风险管理部门工作的杨毓对此体会颇深：“原有的分行运作模式以块块为主导，很难控制行业资产的比例以确保资产配置的结构合理，达到理想的经营目标。”
    不过，在进行事业部制的改革之后，这种局面有了一个本质的变化，全国成为一盘棋，在区域、客户、业态和产品上有了一个总体的配置安排，优先保证长期合作战略客户的用款需求。不仅如此，在事业部体制下，信贷资源由总部统一配置，相对总分支体制而言，在信贷政策调整的情况下，更能保证地产行业的信贷规模不被其他行业占用。
    更重要的在于，一旦选择了一个投放对象，作为地产金融事业部，就会为其提供全面的金融服务，而非像以往那样简单、分散的信贷服务。
    “大型企业项目多且分散于全国各地，过去跟各家银行的合作都是支离破碎，但地产金融事业部可以整合各种金融工具，来量身定制全面的金融产品服务。”杨毓说。
    他举例说，可以借地产金融事业部总部的名义与金融同业机构谈合作，合作对象包括信托公司、基金公司、私人股本基金、投资公司、券商和其他银行机构等，这样一来，既可获取较大的中间业务收入，还获得了更多业务深度合作的机会。
    而在事业部改革之后，相比其他银行，民生银行在放贷效率上的竞争力开始凸现出来。
    “民生银行在银行业里面形成了扁平化的主管部门，各区域由集团直管，压缩了支行和分行，一竿子到底，效率非常高，也更加专业。”绿城集团常务副主席兼行政总裁寿柏年评价。
    这样的由制度上的优势转化而来的高效，是其他银行所不能比拟的。由于体制上的问题，其他银行放贷需要从支行到分行、总行，还有前台和后台，一层层的审批程序，效率大打折扣。
    据寿柏年介绍，在今年年初绿城集团与民生银行的合作中，从资金收集到发放贷款，大约仅有半个月时间。同样在去年年初，与民生银行合作的滨江房产董事长戚金兴评价说，这是17年来操办最快的一次贷款。

逆市布局

    独特的事业部制改革，成为民生银行突围地产的杀手锏。而自去年下半年以来房地产行业的调整，恰恰给其提供了一个千载难逢的机会。
    从去年三季度以来，许多商业银行都还在“打鼓”——给房地产放贷可不可靠？贷款能不能保证？但民生银行却摆出了一副雪中送炭的姿态。
    可以作为背书的是民生银行与绿城集团的合作。在去年11月，坊间盛传绿城集团经营陷入困境。彼时，一直与工农中建合作的绿城集团，在这4家银行总行的授信额度还都没有批下来，而要获取这些银行的贷款，必须要等总行授信下来以后才能贷款。
    据寿柏年透露，绿城集团在去年12月，第一次拜访了民生银行，并得到了杨毓的有力肯定，从而快速得到了20多亿元的信贷，渡过了难关。
    “房地产行业非常困难的是房地产用户的封闭贷款和集团化运作的矛盾，但是在具体的操作中，我们还是得到了民生银行的一些理解，并且在具体操作上相对灵活。”寿柏年透露。而始于此次成功的合作，让民生银行和绿城集团在2009年有了丰硕的收获。
    同样，2008年初在滨江房产准备上市前夕，民生银行地产金融事业部与滨江房产首度牵手，对滨江房产3个项目给予了总额8.5亿元的贷款额度，这被戚金兴评价为“雪中送炭”。
    另外，民生银行还给予了合作历史较长的杭州金都集团累计15亿元的授信。
    “这些贷款，在短短一周时间内，就完成了企业的认定和发放。”中国民生银行地产金融事业部杭州分部总监吴晓燕说。
    为何在其他银行的谨慎和观望中，民生银行能够逆市而动？
    民生银行对贷款项目是否存在风险有自己的认识。杨毓介绍说：“事业部改革让民生银行地产金融事业部的人员有更多的精力来研究和学习，对行业的认识会比简单地从报表中去看要生动和有效得多，可以更深刻了解客户。”
    “改革”这两个字，是民生银行能够比旧有体制走得更快的前提。

长三角攻势

    一个颇引人注目的数据是，截至目前，民生银行房地产信贷中有40％投向了长三角区域，在长三角的市场份额上升很快，而其在杭州的房地产信贷市场占有率，已经迅速上升超过12％。长三角成为民生银行开发贷攻略的主战场。
    据介绍，民生银行地产金融事业部成立后的第一件事，就是在区域上明确梯度发展战略。杨毓指出，信贷资产最合理的业态结构，是配置在全国最安全的区域、最优良的客户和收益相对高的项目上，而民生银行建立的事业部制恰恰为达到这些目标提供了体制保障。
    “之所以看好长三角房地产市场，是因为看好长三角都市圈。长三角地区产业发达，居民富裕，表现为购房需求的多层次性。在首次置业型需求仍然十分旺盛的同时，改善升级型需求和奢华享受型的需求也逐渐普遍起来。房地产行业内的消费结构的升级，必将为长三角的楼市提供不竭的发展动力。”杨毓说。
    在民生银行的区域梯度发展战略中，长三角过去是重点投放区域，现在和将来仍是投放重点区域。据杨毓介绍，根据业务规划，未来3年，民生银行将在长三角区域累计投放房地产贷款1000亿元。
     在这一目标指引下，民生银行将在现有的上海、杭州、南京、苏州、宁波、温州等城市深度经营的基础上，加速在地市建设二级分行。此外，推进民生地产金融的集团客户线战略，为长三角战略客户提供创新金融服务，并为长三角本土优质房企量身定做金融支持成长计划。
    在长三角区域，民生银行已经开始显现出商业银行与地产企业合作模式的威力。

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事业部组织模式探究

    事业部制是现代大型企业常见的一种组织结构模式，具体是指按照产品、客户或地区，将相关的研发、采购、生产、销售等职能部门结合成相对独立的单位即事业部，实行集中决策指导下的分散经营。
    对于银行来讲，所谓事业部是指在全行内按照特定业务(包括特定产品、特定客户群体和市场)划分的，作为一个相对独立的利润中心进行运作的组织。各事业部独立核算，自负盈亏，具备实现业务发展目标所必须的经营权、决策权和资源配置权。商业活动的复杂化，科技的进步带来客户需求的升级，商业银行作坊式的总分行制已经很难适应新的竞争形势，这是国际银行业事业部制兴起的根本原因。
    从总分行制向“事业部制”转变的大规模改革产生于20 世纪80 年代，20世纪90年代以来在国际银行业的发展十分迅速，事业部制己经成为全球大中型银行组织架构的主流模式。美国的花旗银行、摩根大通和美国银行等银行的这种组织架构已经十分成熟。欧洲的德意志银行、德国商业银行、裕宝银行、渣打银行、法国巴黎银行、法国兴业银行和英国劳埃德银行等也纷纷仿效。与传统集权式、职能型的组织架构相比，事业部制具有产业化和工厂化的特点，更具有生产效率，对于实施多元化发展战略的大中型银行更具有优势。

地产金融事业部改革探路
■中国房地报  记者 王晓伟 杭州报道
 
    中国房地产报：请你介绍一下民生银行地产金融事业部交出的成绩单，以及民生银行在过去一年跟大型房地产商，尤其是长三角区域的合作名录。
    杨毓：地产金融事业部成立以来，经营成果非常显著。
    从业务上看，目前国内主流开发企业（综合实力前50强）、主要城市的区域龙头企业，绝大部分均与我部建立了业务关系；此外，各地中小房企（项目公司）的业务合作也比较多。
    从信息沟通及往来上看，国内大型房地产企业（综合实力前100强）、主要城市的区域龙头企业几乎全部与我行建立了良好的沟通渠道和机制。
    如绿城集团、滨江房产、新湖中宝、中大集团、金都集团、广宇集团、莱茵达、耀江地产、坤和建设、金城江南春集团、浙江金昌集团以及杭州城建集团等，都与我部建立了各种各样的业务关系。
    中国房地产报：民生银行在过去的一年中，在地产方面做了哪些思考。比较吸引人的当然是民生银行将房地产金融业务进行事业部制经营，在一年多的运行中有何新的体会？
    杨毓：中国民生银行自1996年成立以来，始终把提供优质高效的金融服务作为事业发展的目标。近几年来，我们主动进行业务转型和组织架构调整，推进银行流程建设和事业部制改革，以此来提高金融服务的能力和水平。
    特别是2007年下半年，我们在中国银行业率先启动了公司银行事业部制改革，把公司高风险业务从三级经营三级管理变为一级经营一级管理，专业化经营，专业化管理，为客户提供专业化服务的能力大大提升。
    事业部制作为现代大型企业常见的一种组织结构模式，在美国及欧洲大中型商业银行发展历程中得到了不同程度和不同形式的应用。在商业银行实行事业部制，基本出发点是为了更好地满足日益专业化和复杂化的客户需求，主动应对利率市场化和金融“脱媒”趋势的挑战，并通过专业经营、专业管理来主动经营风险，取得更好的效益。
    事业部制在市场拓展与风险控制方面的优势，逻辑上是非常清晰的：即在专业研究规划的基础上，面向全国市场优化配置资源，通过专业化团队和专业化产品服务体系为行业客户创造专业价值，通过专业化管理降低资产风险，实现市场占有率和品牌美誉度的提升。
    地产金融事业部经过一年半的实际运作，我们对事业部体制优势认识得更为清晰具体。事业部体制在资源优化配置、行业研究与理解、风险管理、集团客户服务、伴随中小企业发展、制定复杂项目解决方案、品牌塑造方面更有优势。
    中国房地产报：一旦选择了一个投放对象，作为地产金融事业部就会为其提供全面的金融服务，而非像以往那样简单、分散的信贷服务。能否谈谈银团贷款或银信联合贷款的操作路径以及好处？
    杨毓：凡是涉及到银团贷款的项目，其筹资金额都比较大而且期限较长，因此采用银团或者银信联合贷款的操作路径，不仅贷款风险可以得到分散，各银行的贷款风险相对较小，而且由于贷款条件基本相同，从而避免了银行间的恶性竞争。
    从另外一个方面来说，这种操作方式还可以提高借款人自身声誉及再融资能力。民生银行地产金融事业部作为地产金融专业机构，因为专业化经营而得到银团其他成员行的信任。
    中国房地产报：今后民生银行在地产业务上的发展思路是什么，在银行信贷上的创新模式如何解开发商融资之渴？
    杨毓：我们现有的创新思路是，第一，将房地产开发贷款和专业化项目管理组合，升级为新产品房地产封闭贷款，解决复杂项目融资问题。
    第二，针对集团客户的需求，提供多项目组合融资、产业链融资和现金管理服务，形成集团客户综合解决方案。
    第三，突破经营性物业抵押贷款传统观念，从净租金贷款模式过渡到物业价值贷款模式，创新商业地产信贷。
    第四，发挥专业化平台优势，与银行理财产品、信托、基金等资金深度合作，集成房地产金融产品，为大型复杂项目提供股权融资和夹层融资，解决项目前期资金需求并锁定“四证”之后的贷款来源，二者互为条件，提供全过程金融解决方案。