当暴利时期结束时，成本控制与计划管理就成了企业的制胜法宝，对很多习惯于粗放管理的房企来说，从大手大脚花钱到细抠成本、控制过程是一个艰难而不得不进行的转型。

后暴利时期的成本与计划管理

■中国房地产报  张斌

    对于从粗放式管理向科学化管理进行战略转型的房地产企业来讲，笔者认为成本管理和计划管理是重中之重。
    在暴利时期，因为利润高，资金回笼快，融资容易等因素，房地产开发企业可以不用过分顾及成本因素，而在后暴利时期，成本控制不仅体现在是否具有竞争优势，有时甚至决定了一个房地产开发企业能否存活下去。
    房企成本管理包括企业成本管理和项目成本管理两部分，其中项目成本管理的水平往往决定了该企业的成本管理能力。
    项目成本管理主要包括三个阶段：项目前期、过程控制和项目后期。项目前期的成本控制决定了项目成本控制的好坏，例如土地、拆迁等费用占了项目成本的大部分，设计阶段所确定的成本控制目标往往已经决定了建安成本中70%~85%的成本费用。成本过程控制是在已经确定目标成本的基础上，对动态成本的控制。过程控制是通过建立项目发展成本动态控制表和建安成本动态控制表，在项目实施过程中，对包括营销费用、管理和财务费用，和包括材料设备采购、工程签证、工程设计变更等在内的建安成本等实际发生费用成本进行统计分析和监督控制，以及在出现特殊情况时对成本目标进行调整。项目后期包括了对项目的结算、决算和后评估，在项目结束后对项目成本进行整体回顾和评估，更新成本信息库，总结经验教训，为后续项目提供参考。
    在暴利时期，为了快速回笼资金，项目进度往往成为大多数房地产开发企业对项目最重要的要求，与此对应，企业的管理重心往往集中在如何加快施工工程进度上面。这种管理方式导致的问题是，企业对项目前期的管控，例如规划设计、产品定位策划等能力明显不足。本应在设计阶段开始对项目成本、质量等进行把控，但是为了赶项目进度，往往导致的结果是“三边工程”的出现，边施工边修改设计，边进行项目预算，施工工程错误不断甚至到施工结束时设计已面目全非，项目预算在项目结束时还没有完成的情况屡见不鲜。在暴利时期，楼盘还只是净地一片时可能已经销售火爆，和项目前期的产品定位策划似乎没有太大的关系；而进入低潮期，产品定位策划能力往往决定了项目后期的销售结果，以前不注重产品定位策划的企业在市场的过渡期就很容易自食其果。因此，暴利时期的房地产企业在以项目进度为第一目标的情况下，通常是将项目中的错误不断向后推，从产品定位策划阶段推到销售阶段，从规划设计阶段推到施工工程阶段，从销售客服阶段推到物业管理阶段，错误不断积累放大，最终导致项目质量不高，客户满意度不高，导致企业的长期发展和品牌形象都受到很大影响。
    进入后暴利时期，企业品牌将是制胜的关键因素之一，通过完善的计划管理手段，将管理重心从项目中后期的施工工程进度转移到项目前期，从源头把控项目的质量、成本、进度以提升客户满意度和企业品牌等将是战略转型中的房企的必由之路。
    计划管理的要点在于计划的分解管控，即分级别和分阶段。例如：制订企业层面的战略规划后，根据战略规划分解到每年，制订年度目标计划和相应的关键控制指标；年度计划再分解到季度、月度甚至到每周。对项目进行整体筹划形成项目控制总体计划后，也分解到每年、每季、每月和每周。对于企业决策层，只需要把握关键控制指标和项目的关键控制点。对于企业管理层、部门经理和项目经理层级的人员，需要把握二级关键控制指标和项目的关键控制点，并对下属人员对计划的执行情况进行实际监控。对于一个业务职能部门来讲，除了完成本部门事务外，重点在于围绕各项目进行支持配合。例如：成本控制部的本部门职能包括了建立成本管理体系等，而重点在于对各项目的成本进行管控。
    （作者系北京钧涵基业企业管理顾问有限公司首席咨询师）