以董事长安国栋为代表的投融资团队和以总裁周文君为代表的的房地产运营团队，这个曾经的“黄金搭档”在做投资与做实业的理念冲突下，最终分道扬镳。过去依靠房地产板块“输血”才得以扭亏为盈的闽隅集团，终于在这次剧烈的人事变动下，走到了战略发展与经营理念的岔道口。

 

CRB案例

分道扬镳

 

■中国房地产报  卢丹/文

 

直到周文君的辞职报告摆到桌前，安国栋才相信过去一个月的传言是真的。安是福建闽隅集团的董事长，周文君是2003年与他一起被省国资委任命的集团总裁。6年来，两人并肩作战，不但摘去了闽隅ST的帽子，还令集团跻身福建国企盈利前五名。堪称“黄金搭档”的二人，却在企业发展行至半途走向分歧。

回忆最近的一次争执，是在2个月前。当时，周文君凭借自己在房地产界的人脉资源和专业能力，在厦门谈下一幅2000亩的一级开发地块。但是，董事会最终否决了这个项目，安国栋的理由是，“注入资金过高且回收过慢，不符合当前集团发展战略与财政状况”。而1个月后，伴随着国家海西经济区建设和福建“大港口、大通道、大物流”概念的提出，安国栋却对集团物流板块追加了20亿元的资金。

类似的争执在过去一年当中非常频繁，周也在辞职报告中表示“个人职业目标与集团发展战略相左”。安国栋明白，过去6年，凭借房地产市场的良好态势与周文君本人的运作能力，房地产板块给集团业务重组及发展提供了巨大的资金支持。但如今房地产市场急转直下，闽隅又是一个投资型战略主导的企业，注定房地产板块不会做大做强。以安为代表的融资团队和以周为代表的的开发团队，在做投资与做实业的理念冲突下最终免不了分道扬镳。

 

出走创业已成定局

 

关于周文君将辞职的消息早在一个月前便在公司传开。当时，集团下属房地产公司的工程总监贾敏带领7名工程业务骨干集体辞职，据说“下家”是一个厦门项目。有人传言，该项目正是周文君此前洽谈的项目，而工程部的辞职人员正是周文君派出的先头兵。

这在安国栋傍晚亲赴周文君家中拜访后得到了证实。

“我确实将奔赴厦门，不过不是之前代表闽隅谈的项目，而是岛外一块总建面60万平方米的住宅项目。第一次出来单干，可没有那么多资金撬动项目，只能从小项目一步步做起。一切还是得重头来啊。”周文君颇有些感慨。他显然知道安国栋的来意，倒也直言不讳。

这让安国栋对自己过去一个月面对传言无动于衷颇有些愧疚。经过在闽隅的6年“抗战”，安国栋自认为与周无论是工作还是私下都建立了很好的关系。如果自己早开口问，想必周文君也不会对他隐瞒什么。

“厦门项目运作的情况如何？”安国栋只字不提“闽隅”。来周文君家之前，他便决定这次仅以朋友身份拜访。随着近年来闽隅越做越大，他与周之间的情感沟通确实稀疏了很多。而且一番话聊下来，他能感觉到周文君的去意已决，再说场面上挽留的话也显得多余。

“贾敏的工程队伍已经进去了。”周文君的笑容夹杂着一丝尴尬，“本来我打算重新组建团队，但是贾敏几个人跟我太久了，他们执意要随我过去……”

“好你个小子，你一个人走就够我头痛大半年的，你还连着窝给我端呢。”安国栋半开着玩笑打断了周文君的话。周只是“嘿嘿”地笑着并不回话，埋头给安国栋斟茶。

安国栋接着把话题转移到了周文君女儿高考的事情上，此后便不再谈及工作。这反倒让周文君有点如坐针毡，几次想就辞职一事解释都被堵了回去。其实，作为一个63岁的老党员，安国栋怎么会不理解周文君？当初他从机关调到企业何尝不是再三波折。时代不同了，现在讲究的是个人与集体利益都要兼顾。

临走时，安国栋终于对周文君道出了心里话：“其实，作为老大哥，看到你能够去创业，在自己职业生涯有一个更高的提升，我怎么能不高兴。其他的都不用解释了。”说这话时，他看到周文君眼中泛着泪光。

 

脆弱的蜜月期

 

“就房地产而言，闽隅始终还是个小庙啊。”第二天，安国栋与省国资委领导汇报时如此感叹。曾几何时，安国栋与周文君在省国资委可是出了名的“黄金搭档”。

2003年，闽隅还是一家帽带“ST”的上市公司，旗下横跨矿业、商贸、房地产、制药、化工、百货等十多个领域。当年7月，省国资委对闽隅进行了班子重组，委派安国栋与周文君双双进驻。安此前是一家国有金融投资机构负责人，而周则来自一家国有地产企业。

这样的搭配用心良苦，二人各有所长并互为补充。

凭借金融界人脉与财务背景，安国栋迅速对闽隅进行债务重组和资产剥离，并引入多家战略投资者。而在融资渠道畅通的保障下，周文君对集团原有土地储备进行快速开发，不负所望地给集团回报予巨额利润，也支撑了集团的业务重组和后续发展。2007年，房地产板块收入甚至占到集团总收入的73%。

1年摘帽，3年崛起，5年便排名省国企盈利前五，这样的成绩无不令人羡慕，但更深层次的矛盾也逐渐暴露。

对于闽隅的发展，在资本市场上长袖善舞的安国栋更乐意保持灵活的业务组合。通过一系列的兼并、重组、剥离，闽隅最终形成了物流、房地产和百货三大主业的格局。房地产虽贡献最大，但安国栋一直将其视为集团发展的资金池，一旦获利便迅速被抽调至其他业务板块，几年来一直如此。

周文君显然不满意这样的状况。在房地产界浸淫近十年的他，不仅拥有良好的人脉资源，并且一手打造了一个专业化的运营团队——这都是他认为闽隅应该在房地产板块做大做强的充分理由。相对于闽隅规模越做越大，周文君却发现房地产板块的发展越来越捉襟见肘。

“当你在土地拍卖现场，身边坐着都是万科、保利、富力这些地产大佬时，你就会知道什么叫做英雄气短了。”近两年来，周文君每次从外地拓展项目回来，都要这么和安国栋强调一遍，话语间夹杂着强烈的遗憾。

但安国栋更乐于房地产板块保持现有规模与较高的资产周转率。特别是近一年房地产市场持续低迷，安国栋本能地对“扩张”怀有戒心——虽然周文君认为当前正是扩张的良机。

而今年年初，国家十大产业振兴规划公布，房地产并未列席，安国栋更是明显将财力尽数投入到物流板块上，房地产再度沦为“抛弃”对象。

而两个人却都拥有极高的个人魅力与管理手法，6年来各自带出了一支专业的投融资团队和房地产运营团队——这在业界堪称绝配。但在经营理念的根本分歧下，两位老友最终踏上不同的道路，也昭示着两个团队的彻底分裂。

 

中层突然抽空

 

一周后，更麻烦的事情接踵而至。安国栋在一天内收到了21份辞职报告，其中包括集团旗下房地产公司总经理、营销总监、财务总监等。安国栋知道，这些人均是周文君一手培养起来的，离职自然也是随周文君一起创业。业务板块总经理及中层骨干的突然抽空，令安国栋多少有些措手不及。

来不及想更多，安国栋知道自己必须对集团人事进行一次重大调整。此前，安国栋已经暂时兼任总经理一职。

3天后，董事会做出决定，由集团主管财务的副总裁吴怡哲全面掌舵房地产板块业务。而房地产公司架构调整为财务、营销和研发三大中心。在此前的总经理负责制下，该公司架构为研发(包括成本、设计和推广)、营销（销售和客服）和管理（财务、人力资源和行政）三大板块。

安国栋心里很清楚，这是一个截然不同的运营手法。此前周文君设计的构架，无不体现了房地产开发的专业性，如将设计、推广和成本放在一起。调整后，架构显然更倾向于成本管控，而非产品优先。这一巨大转变，符合安国栋一贯的经营理念，选择吴怡哲全面掌舵也用意在此。但是，在地产公司新任总经理上任前，集团将直接面对房地产公司中层，这对集团的管控能力将是巨大的挑战。

安国栋更加明白的是，这一次人事的剧变，也将过去集团内部经营理念和战略思路的矛盾对撞展露无疑。闽隅集团显然被推到了又一个发展的岔道口上，安国栋需要做出更大的抉择……

（CRB案例以常见的房地产公司管理困境为主题，根据商业场景虚构创作，公司和人物均为虚构）

 

 

点评

战略制定程序缺位导致人事剧变

纵观整个案例，闽隅集团至少在企业管理方面存在三个问题。

 首先，企业战略制定程序缺位。一个企业的战略，必须在一个科学、合理的程序下制定，这样才能保持董事会和执行者的一致性。也只有充分吸收各方意见后制定出来的战略模型，才会充分考虑到各方利益诉求与市场实际情况。但是，闽隅集团的战略看起来是董事长一个人说了算，在整个制定过程当中，总裁得不到参与，就更谈不上认同。最终发生集体离职这样剧烈的结果，显然不是一两件事情引发的，而是长期矛盾的积重难返。

 其次，董事长个人的管理习惯也非常欠妥。在中国的许多房企当中，集权式的管理其实不在少数，哪怕是一些已经上市的大型企业。那么，董事长在“一意孤行”的时候，应该想清楚自己能否为自己的行为及造成的后果负责？例如发生房地产运营团队集体离职这样的状况，董事长是否有能力一手摆平？显然案例中的安国栋也显得“措手不及”。那么，他应该在日常管理中多一些对人的管理，多沟通，多商量，最大程度地信任并授权于总裁，让他及其团队在履职过程中找到那份成就感。

 第三，集团战略本身的对错也值得商榷。总裁周文君通过多年的房地产运营，为集团摘了“ST”的帽子并且收入占到集团总额的70%以上。我们至少可以得出这样的结论：闽隅集团的房地产运营模式至少获得了市场认可——这也是总裁离职能够有如此多的追随者的原因所在。这里不仅有人的因素，更有对市场的预期判断，毕竟经理人都是同时追求自身职业发展的。没有更好的前景预期，怎么会轻易做出如此重大的跳槽决定。董事长应该反思，当前集团的战略方向是否偏离了市场规律，是否忽视了集团原有的资源优势。

即便以上问题都得到解决，闽隅集团至少从一开始就要形成明确的战略规划并让执行层面熟知，让他们清楚地明白集团对房地产板块的定位以及资源配置的方式，而不是说抽调资金就抽调。如果没有一个清晰的规划，企业的管理注定粗暴而无效，众叛亲离是必然的。不管企业未来怎么走，都必须要有清晰的战略规划，想清楚这个问题以后，再去寻找真正匹配的经理人。

 

 

亟需启动系列变革防止“次生灾害”

2003年至2007年是房地产市场的上升周期，而总裁周文君又坚持快速开发的运营模式，一切都符合闽隅集团当时的战略发展需要，“黄金搭档”由此而生。然而，最终的决裂也并不难理解，一方面总裁想将房地产做强做大，试图攻大盘做城市运营，这显然与闽隅集团的“抽血”逻辑冲突；另一方面，近两年来的房地产市场低迷，专业开发商想趁此拿地扩张，但从做投资的逻辑来说，这时惟恐避之不及。

总裁携团队离职之后，董事长做出的一系列调整释放出强烈信号，即将房地产运营思路向财务成本控制转型，这符合他一贯的经营理念。但要注意的是，闽隅集团应该借机调整房地产板块在集团的位置，让高管们知道这仅仅是集团所有业务板块的一分子。总裁之所以离职，也正是因为他与董事长对房地产板块的角色扮演没有达成共识。

应该调整的共识还需要包括投资理念，即房地产板块要保持快进快出的运营模式，这也决定了未来的拿地策略：规模不能太大，且是城市中心的住宅地块。闽隅集团需要在这些问题上拿出一套规则，让高管在掌舵房地产板块时有职业使命感和大局意识。

董事长对房地产板块进行架构调整是必须的。一个企业面对这样重大的集体辞职事件，必须要释放明确的变革信号以稳定军心，保证业务的持续开展，防止发生更多的“次生灾害”。

将运营模式转向偏成本管控没有问题，但在交接时必须对现有项目做详细评估。如果是项目已经定型，基本上就差销售了，那么可以将运营重点放到财务成本管理；如果项目才刚刚开发，规划设计都还没出来，则要保持过去产品优先的运营手法。偏财务成本管理切忌一刀切，不然最后可能导致项目成本管理得很好，但就是找不到客户在哪里。

我建议董事长从集团层面委派一个专门的人事变革小组到房地产公司。毕竟后期还有没有中层离职尚属未知，必须将后续的离职危机减到最小，老员工们也需要给予稳定情绪。此外，还要对新架构的人员配置查漏补缺，外聘或选拔要及时进行，让公司回到正常运营轨道。

 

 

做好职业经理人的预期管理

这是一个集团企业战略转型的典型案例。闽隅集团在董事长的领导下，正致力于业务多元化，房地产板块相对被“淡化”。而当前正值房地产市场调整期，房企对资本有着更为强烈的需求。于是，原有的矛盾被激化。

闽隅集团需要房地产板块为自身发展做出资金贡献，但又在资源配置上相对制约了这个板块的做强做大。作为一个房地产职业经理人，我很能理解周文君的感受。当手握大量业内资源和一支精心打造的专业团队，却面临业务板块的日益弱化，自然会觉得“英雄无用武之地”。离职出走是一个正常的反应，只是携团队整体抽逃稍微“狠”了一点。

对于一个职业经理人而言，职业发展前景非常重要。如果一个企业能够将它的发展战略目标与职业经理人的个人职业生涯诉求相结合，无论对企业还是个人都是一个双赢的局面。但闽隅集团在这条路上越走越偏，最终导致了集体离职这样的破坏性后果。我相信这里不单单是经营理念的冲突或是两个人之间的观念矛盾，更多是企业管理出了问题。

这里暂且不评价企业发展战略的对与错，但是作为董事长，必须对于企业未来怎么走、各业务板块的发展规划及资源配置有一个清晰的认识，并且将这种认识有效地传递给业务板块的执行层。这样，经理人们才能对自己之于企业有一个相对清晰的定位，而不至于产生强烈的预期落差。正如案例中，经理人们对闽隅集团失去了信心与希望，感觉被集团“抛弃”了，这显然是企业对“人”的管理出现了问题。

当然，如果真的感觉“庙太小了”，那么单飞创业对周文君而言可能将是一个更为广阔的职业前景。但也要看到，业界并不乏类似的失败案例。归其原因在于，房地产始终是一个资金密集型行业，遇到闽隅这样的上市国企，且背后有一个高效的融资团队，何尝不是件幸事。所以，不能简单地判断闽隅真的就不需要周文君这些“兵”了，也不代表“周文君们”就真的不需要闽隅这棵“大树”了，企业和经理人之间是双向选择且相互依存的关系，双方要的只是一个甜蜜点，一个能够同时满足企业利益与个人价值诉求的平衡点。