■中国房地产报  陈青蓝/文

 

如果你在房企担任中层以上职务，这段时间一定接到不少猎头公司的电话，甚至还会有某个中小房企的老板约你吃个便饭。

近两个月，房地产行业的“挖角”潮卷土重来。金地集团上海公司市场营销部经理康家东很快将去万科，大华集团营销副总监杨子江则跳槽去了景瑞集团，雅居乐、万科等公司也在网站上发布了大量中层员工的招聘信息，坊间甚至传言雅居乐高薪招聘海南地区总经理。

在中国所有行业中，“挖角”之风最为盛行的莫过于房地产行业。对于这个市场化仅10年的产业而言，缺人是每个老板最头疼的事情。即便2008年的市场寒冬，也没有冻住房企之间的“挖角”热浪。

事实上，近10年来房地产行业发展迅猛，这让行业规模与职业经理人队伍的发展速度远远不相匹配。快速拓展占据市场份额的房企没有时间来培养自己的人才，职业经理人市场又鱼龙混杂，最终导致了一个恶性循环的结果。

面对这样不乐观的现状，那些有志于真正做好企业的开发商，必要按照企业发展战略制定人才培养和发展的规划，真正建立起能够支撑企业持续发展的人才队伍。

“蜀中无大将”的困境

2002年，密歇根大学公布的全球人力资源能力调查与研究结果显示：高绩效企业最明显的特征是人力资源战略和企业战略紧密有效地结合，人力资源对企业战略的整体影响力高达43%。人力资源已成为企业战略实施中的核心问题。很多企业因为缺乏与企业战略相结合的人才战略而导致失败，这样的例子举不胜举。

曾任万科北京公司副总经理的矫培民，在 6月5日举行的首届“中国房地产人力资源发展战略论坛”上讲了一个发人深思的案例。

1992年，万科进入全国13个城市进行项目开发，但这次扩张的结果损失惨重。大连项目挖了一个坑便做不下去了，合肥项目交了600万元定金后全盘放弃，武汉项目勉强把楼盖到封顶但后续工程也无法继续，13个城市大部分铩羽而归。万科最后不得不收缩战线，把项目压缩到5个，分布在4个城市。

万科总结失败的原因：不是因为项目不好，也不是没有资金，更不是没有市场机会，而是因为人力资源跟不上。13个城市的项目需要13个专业能力强、职业道德好、具备丰富管理经验、能够全盘操控项目的总经理，但当时的万科根本派不出这么多的“能人”，只好“赶鸭子上架”，最终导致无法运营。后来王石痛心疾首地讲：再好的项目找不到人也不做了。

于是，从1995年到2005年，万科花了10年时间搭建企业管理和人才培养体系，结果从2005年开始的第二次扩张就进行得很顺利。在2008年应对国际金融危机过程中，万科也表现得游刃有余。如今，万科能够在全国同时运营100个项目，因为企业运营机制已经建立在企业素质的平台之上，长期的人才储备令万科拥有足够多的具备总经理能力的人才。

 

不做“海子”就做“海盗”

 

企业核心团队的组建向来有内部培养和外部挖人两条路径，前者的经典案例是中海的“海之子”计划，后者则有万科的“海盗计划”和“007计划”。

万科的“海盗计划”始于2000年。在那之前，万科一直坚持内部培养人才。王石在《道路与梦想》一书中说明了从中海挖人的原因：中海有严密的人才培养体系，它的许多优秀员工都是从最基层的工作做起，经过系统的产品制造培训，对成本控制和流程有非常深入的了解。在中海成长为中高级职员的，几乎都是业内的佼佼者。

“当一个企业的规模效应不能抵消管理成本的上升，企业的发展就到了极限。万科必须借助其他行业企业管理精英的阅历和经验,避免在扩张中走弯路，为下一轮高速增长扫清人力资源上的掣肘。”万科总裁郁亮说。万科通过“007计划”招揽的“社会精英”来自宝洁、惠普、百安居等行业外的大型外企，显然是出于其战略发展考虑。

就在大举挖人的同时，万科也非常注重人才培养体系，它与中海在业内都享有“黄埔军校”的称号。而中海在坚持“海之子”的内部培养计划的同时，也启动了代号“海纳”的吸收外部人才的计划。可见，这两家优秀企业的人才机制都是以内部培养为主，辅之以外部人才引进。

事实上，万科这个“海盗”也曾遭受过其他“海盗”的袭击。北京万科公司在2001年流失了80%的员工，全公司130多人走了100余人，包括老总、中层骨干和业务职员。

令人惊奇的是，当时北京万科照样有条不紊地运转，而未见丝毫混乱的景象。而离职的100多人当中，有80多人在其他公司担任企业高层职务，“黄埔军校”的美誉恰恰是对其人才批量生产能力的肯定。

可见，单纯做“海盗”或“海之子”都不是完美的答案，关键在于企业要有一个明确的战略规划，例如在未来三五年之内要达到什么样的目标，通过制定人力资源规划和人才能力素质模型来重构人力资源管理机制，并同时通过内部培养和外部招聘来解决人才问题。

如果在外部人力资源市场能够找到足够的人才，而且企业权衡利弊认为空降兵对企业文化的适应度足够，则通过外部市场来解决并无不妥。但如果饥不择食向竞争对手挖角则具有相当的破坏性，一方面破坏了行业的健康生态，另一方面没有有效的企业文化磨合，整个团队恐难发挥真正效用。

 

“定制”人才四步走

 

对于房企而言，人才短缺的长远解决之道，是建立战略性人力资源管理体系。

所谓战略性人力资源管理，就是将人力资源上升到战略的高度，根据企业发展战略而重塑人力资源管理的内容。这相当于定制人才，它和企业到市场上采购人才的区别，就像是找裁缝定制衣服和到街上买衣服的区别。定制衣服可以满足自己的个性需求，但是要花上一些时间；到大街上买衣服可以很快，但是款式、面料未必能全部符合自己的需求。

定制人才，就犹如定制工业产品，它至少包括规划、订单、评估及生产4个阶段。

首先是规划，即人力资源规划。根据企业的整体战略目标，通过管理工具分析企业要达到战略目标所需具备的人力结构。所以，战略性人力资源管理的前提，是企业具有清晰的战略规划。例如一个企业确定未来3年要达到500亿元的开发和销售规模，那么所需的人才数量就要根据这个规模进行规划，高估或者低估都会引发企业管理问题。

其次是订单，即根据人力资源目标建立能力素质模型（Competence Model），用行为方式来定义和描述各个岗位所需具备的知识、技巧、品质和工作能力。企业可以通过自身市场地位和战略目标确定自己应该具备的核心竞争能力，建立企业能力素质模型，并量化到每个岗位上。

第三是评估，即管理资源评估(MRR，management resource review)，对企业现有的人力资源现状进行评估。这个评估应该每年进行一次，评估范围应包括CEO到各业务部门的总经理。在MRR 会议中，领导者们不仅要评价被评选者在当前这份工作中的表现水平，还要对后备的继任者进行评估。这样既能对企业是否有足够的高潜力人才来担负关键岗位的工作有清晰认识，还能确保一些高潜力人才不会被闲置在现有工作岗位上，不会轻易跳槽。

最后就是人才的生产。企业按照之前规划的能力素质模型，通过招聘、培训和绩效考核来进行人才的批量生产。外聘人才，则应以企业人力资源战略和能力素质模型为指导，按照未来发展需求来进行；内部培训，一样要以能力素质模型为指导，同时以战略化的绩效管理来引导员工，包括以后备人才的职业生涯规划和有效的薪酬等激励机制来留住潜力人才。

目前来看，国内尚没有一家房企能够完全按照企业发展战略来定制人才。中海和万科算是其中的佼佼者，至少建立了战略人力资源管理的基本架构。2007年至2008年，中海新成立华北和华南两大区域管控平台，新开拓6家地区公司，核心管理人员均由中海内部派任，人力系统的“造血机制”非常强悍。而万科通过后备人才的培养计划，在全国30多个城市操作100多个项目依然游刃有余。而大多数房企却还在为人才短缺而奔波寻觅。

 

实务

万科的“人才产业化”

 

■陈青蓝/文

 

     目前，万科在全国31个城市有上百个项目同时运作。始于2005年的第二轮高速扩张，万科不但没有了当年的捉襟见肘——派不出合适的总经理，而且在人才储备上游刃有余，不仅满足了自身的人才需求，还成为行业的“黄埔军校”。是什么原因使得万科在如此高速的发展中，职业管理者能够源源不断地涌现？

      这得益于被称为TPP（Talent Promotion Project）的潜力人才培养计划。整个培养计划的核心是万科根据公司的发展需要，并结合职员的职业生涯规划，量身打造个人培训计划，然后加以实施。

       每年，万科在集团人力资源部的牵头下，都会根据员工的业绩、上级主管的推荐和人力资源部的审核，从一线挑选出一个具有上升潜质的管理后备队伍。这些人都是按照比现在高一个级别的位置培养，比如一个财务主管，则按照财务经理的方向培养。这个队伍包括两部分，一部分是计划从基层提升到中层的500人，另一部分是计划从中层提升到高层的50人。

        然后，万科会对这个后备队伍的职业发展进行对话和评估。

      对于前一支500人的队伍，万科采取问卷评估与反馈、职业发展对话等方式，对员工的能力有一定的了解，并制定针对性的发展计划，如轮岗、双向交流等。

      对于后一支50人的队伍，万科通过360度访谈、领导力发展以及其他培养方式，在对其能力加以了解的同时，也提高了其能力。在领导力发展实施期间，公司总经理、主管人力资源的副总经理等都会到现场，考察这些管理者的特点、特长以及需要改进的地方等。

       通过职业对话达成共识后，人力资源部会据此量身定做培训计划。例如，被培养者如果想做财务总监，企业也认为他有这个潜质，则会按照这个目标制定培养计划。这是一个循序渐进的过程，先让被培养者从副经理或经理做起，然后再逐步考察他是否具备担任财务总监的能力。在这个过程当中，人力资源部会随时与被培养者沟通，告诉他还有哪些方面的差距。

     一切到位后，执行计划便可以展开。在真正的执行过程中，被培训者的直接上司是教练，万科也会要求这些员工的直接上司承担“教练”的责任——这也是企业对管理人员绩效考核的重要指标。

      可以看到，TPP培训系统的优点有三：首先，将培训与企业发展、个人职业生涯结合起来，在培训之前就通过双方的沟通和了解而达成培训方向，从而解决了培训什么人的问题；其次，建立了一个专业化的管理平台，解决了培训什么的问题，而在互动的过程中也解决了不同岗位需要什么样的知识结构和能力结构的问题；最后，培训者与被培训者共同参与培训过程，解决了培训的动力问题。培训的利益能够同时兼顾企业需求和个人需求，这样的培训才能更有积极性和针对性。

     在TPP计划的支撑下，万科已经建成基层潜力人员、中层潜力人员和高层潜力人员的三大梯队，每年对内部约300 名潜力人员进行专门的系统管理培训,每年将30名部门经理送往惠普商学院学习，将10名高级管理者送往中欧国际工商管理学院或长江商学院参加EMBA 学位课程学习，另有1~3 人送往国外知名学府全脱产进修，同时举办了“新动力营”、新职员集训、新经理集训、“万科MBA”、“工程海豚”等系列培训。

      这套针对战略性人力资源的开发机制，使得万科建立起了一支数量多、素质高、能够源源不断给企业提供高级管理者的后备队伍，对万科的扩张战略起到了强有力的支撑作用。

 

 

 对话

     和君咨询集团高级合伙人解浩然：

         先做规划，再做管理

 

     ■记者  陈青蓝 北京报道

 

  中国房地产报：目前我国房企在人力资源管理上碰到最普遍的问题有哪些？

     解浩然：首要问题就是缺人。事实上，大多房企在扩张的时候，最大的瓶颈不是资金，不是土地，也不是政府关系，而是人。其次，很多企业家认为自己很能干，一个人往前冲，但是后来有人拽住了他的腿，因为下属的能力和思路都跟不上他。再次，企业到市场上采购人才也发现不理想，因为我国房地产市场化程度不高，真正合格的职业经理人供应并不充足，所谓的职业经理人往往鱼目混珠，而很多企业招人也没有一个科学的评估体系。

 

中国房地产报：面对这样一个不容乐观的现状，房企应该如何去改善？

解浩然：就人力资源管理而言，房企必须考虑的是，建立一套战略性的人力资源管理体系，而且要从人力资源规划开始做起。这套体系，应该有效地把公司的三个“图”连接起来，即战略版图、组织地图和人力资源地图，这样人力资源管理就进入了战略性的状态。当然，这里有个前提是，你必须知道战略版图是什么，要确定企业的产品模式以什么为主，这些东西都想清楚了，描述清楚了，企业的组织地图才能有绘制的依据。组织地图无非就是纵横两条线，纵向线是明确一件事情谁负主责、谁负辅责，横向的线是指业务流程和协作怎么操作。基于战略版图画出组织地图，然后把员工逐个安置进去，明确上下级关系，各安其位，才能奏效。很多房企请来了各路神仙，但总是互相打架，就是这部分没有做好。

 

中国房地产报：具体来说，房企的人力资源管理应该怎么做？

解浩然：首先，必须根据企业的战略定位来做人力资源规划，并且区分出哪些岗位和人才是急需的，分清楚轻重缓急。例如，一个房产品赚钱不赚钱，施工图一出来就决定了，很多房企在这个环节能力很弱，那么就要加强产品的研发能力，真正从研究消费者的需求入手，那么这样的研发人员就是企业的战略性人才；而有一些房企别的都做得很好，就是工程老是延期，那么具备计划管理能力、项目管理能力的人才就是这个企业的战略性人才。

      其次是如何储备人才的问题。这里有两条途径，一是通过校企合作，进行定点培养，以前用30个大学生够了 ，现在用两倍的量来满足人才需求；二是企业内部培养，把基层的优秀青年员工抽调上来成立一个后备人才队伍，这群年轻人在组织里面没有什么人际关系，做起业务来更容易公正无私，这些人就是未来新公司建设、新项目开发的重要人才。

     当然，效仿万科“海盗计划”，通过有针对性的挖人策略来补充企业自身的人才也是一种办法，那么企业就要在日常工作当中建立一个动态的人才库，对竞争对手、合作伙伴中的重要岗位的人才要建立数据库，实时掌握动态情况，这样关键时刻就知道到哪里去挖人。

 

管见

   从海盗到海豚

 

■陈青蓝/文

 

       房企老板们在听到“战略性人力资源管理”时往往都会热血沸腾，但是一旦要掏真金白银的时候，他们就会警觉起来：这么多钱拿来培训、建立管理软件，成本怎么收回来？储备这么多人才，都需要开工资吧？花这么多钱培养人才，万一翻脸走人还转投竞争对手怎么办？这时候，如果人力资源总监是个二把刀，面对这些质疑回答不出个所以然来，雄心勃勃的计划也就无疾而终了。结果到用人之时，还是手忙脚乱，四处拼凑一个班子就匆匆上马。

        好在前些年，只要有土地有贷款，房子就可以盖出来，而且总有人抢着买，这样的草台班子也一样可以把项目做完，还可以赚钱。但是如果这种状况持续下去，企业人才匮乏的局面无法缓解，管理水平也会停滞不前，一旦市场变脸就相当危险。

      许多房企中的HR们也不争气。当管理大师告诉他们“你们要做企业的战略伙伴”时，他们很高兴，但却不知道这个战略伙伴到底该做什么。的确，人力资源管理本应该是战略性最强的一个部门，但现状是HR们并不适应新的角色。

        如果要让HR做组织架构、素质模型、开发后备人才培训课程，他们多半是晕菜的，因为他们没在业务部门呆过，对企业价值链和流程没有概念，对各岗位的素质模型不能说一无所知，但也就是比外行知道得多一点点而已。真要做素质模型的话，第一个要做的就是人力资源总监的素质模型，其中一定要包括“对房企运营流程和价值链了如指掌”这一条。

         战略性人力资源管理听起来很玄，但却是最实用和有效的操作模式。在6月5日举办的中国房地产人力资源高峰论坛上，清华房地产总裁商会秘书长彭锐在调侃万科的“海盗计划”时，提出了一个“海豚计划”的概念。他认为，一个有远见的房企，必须考虑人员的内部培养，并根据企业的发展战略预先培养和储备人才。这相当于老板提前下人才订单，人力资源部按订单生产，到用人的时候才会游刃有余。

         最关键的一点是，随着本轮房地产周期的结束，房地产行业单靠土地和资金就可以大把赚钱的情况不大可能再重现了，未来只有在精细化管理中占据高点的企业才能生存，而其中人才资源管理是最重要的部分之一。不做人才储备，不培养自己的核心团队和忠诚敬业的员工队伍，到头来就会发现企业面临着一个无法逾越的玻璃墙，越是雄心勃勃想向前冲，越发现自己捉襟见肘。

        这条变革之路是不以个人意志为转移的。在这个变革的过程当中，一定是谁先从暴利的美梦中清醒过来，谁先抓住机会彻底改变自己的管理模式，谁才会在未来赢得市场。回顾一下上世纪80年代末的彩电市场，当时企业群雄并起，只要搞到批文、上一条生产线就可以大把数钱，然而到90年代中期，那些牛气冲天的企业早已从人们记忆中消失，剩下的只有那些深耕于管理的企业，如海尔、康佳、TCL等。谁敢说这样的情况不会出现在房地产行业？