企业家永远是缺乏安全感的。作为一家之主，要对整个团队负责，在这个“变革正在发生”的时代，如何顺利地从1.0时代的传统模式过渡到2.0版本的O2O企业，引发了许多管理者的焦虑。大量的案例告诉我们，不革命，就面临着被革命，既然必须要变，战略方向已经确定，剩下的只是个战术问题，也就是“怎么变”。本系列共计5篇，是笔者为您总结在转型过程中必须回答和清晰化的问题，如果有更好的点子，或是更硬的砖，都欢迎留言切磋，必当回复。

提一个问题：过去的日子里，你究竟积累了什么关键性资源？

传统企业最大的劣势在于不是从零开始，最大的优势也是并非从零开始。在过去的经营中，你究竟积累了什么核心资源。这个问题，每个企业家心里应该是最为清楚的，但也许是需要精准分析的。有些是人脉，有些是客户，有些是技术，有些是产品，有些是渠道，有些是品牌，有些是人才。在这个年代，资本并不是稀缺的，所以不要将资金作为核心资源，关键性而又不可取代的才是核心资源。

有人会问，这个资源是横向对比，也就是同行竞争吗？那么首先从思维上你就否定了自己，未来的竞争是要和有可能颠覆你的O2O企业竞争，因为市场总体的容量是有限的，在未来，传统企业这个词会消失，互联网能力成为企业的标配，每个企业都是O2O，你所需要的是在其中争得一席之地。所以，你和进入这个行业的互联网企业pk一下吧，看看强项在哪里。比如国美苏宁的资源其实在于线下入口，卖场会越来越像媒体，这是一个资源。再比如康师傅的资源是品牌和零售渠道，品牌强势，就会有高忠诚度的一批用户。再比如传统医院，核心是医生和设备，专家和技术构成了核心优势。

如果你的核心优势是品牌，一定要从CRM和粉丝入手。品牌是基于产品而高于产品的，凝聚精神力量的，这和粉丝经济的逻辑一脉相承。这里的起点就是建立企业自己的数据库。搭建官网、进军电商、推出APP，传统企业的互联网策略，其实更多是在跟风，而不是针对自身去制定策略。这和危机感导致的焦虑症有关，更多的则是没有找到一个好的起点。将用户或者客户数据电子化，形成自己的数据库，可以通过数据分析来找到自身优势，进而找到合适的载体和策略。举个例子，某企业将原有数据录入后发现，新客户的转化是软肋，说明外部渠道不够，应该提升品牌曝光和营销活动，另一企业通过数据分析发现老客户流失严重，说明粘性不够，应该提升服务质量和老客户社会化运营。

在一个数据分析尚不发达的年代，企业家利用自己的智慧和经验产生决策，而当企业成长和遭遇到互联网时代，拍脑袋或许应该更多结合一些基于数据分析的决策支持了。这不仅关系到企业家的决策习惯，也关系到企业未来能否更好地适应互联网基因，因为，这仅仅是个开始。

再切换一个角度，如果企业的核心优势是技术或者人才，那么更新换代的学习就至关重要了。首先用知识产权来保护自己是必要的，其次要充分发挥这部分的优势，或许平台化战略会更适合你，比如利用技术和专家组建联盟，或者建立一种授权加盟的体系。当然，这背后仍然需要数据分析和后台管理。

最后再来结合时下大热的O2O换个思维，如果你的优势是线下的网点，那么ok，店铺的媒体化运营，会让你有机会变身为一家新媒体企业，参考案例可以看看楼宇广告的分众，或者出租车广告的触动传媒，甚至覆盖冷门区域的角落传媒。以零售业为例，消费者越来越多的模式会是“逛而不买”，那么店铺就成为一个免费的入口，这和互联网的免费业务是非常相似的，经营者关注的焦点和互联网企业也非常相似，就是如何转化和成交。且看互联网公司的做法，免费游戏是特权经营，这和购物中心的思路类似，你逛一逛是免费的，要体验吃喝玩乐则必然产生消费，假如在商场放置一台“盲拍抽奖”的机器，用1元可以买到随机抽取的几种试用装组合，购物和试用品的派送就变成了一个游戏环节，娱乐性的提升，是媒体化的一个方向。媒体化还可以从其“内容定制化”进行创新，传统店铺曾经做过“销量排行榜”，但如果通过扫码行为可以为商品投票留言，将每个商品都变成了一项媒体内容，收集积累了数据，从近了说，可以成为影响进货的依据，从远了说，通过实体店来众筹，有何不可？甚至，实体店的媒体化，可以产生类似于微信朋友圈的广告模式，只不过你的“朋友圈”就是身边的邻居，饭店、菜市场、幼儿园、物业小区，只要不是直接竞争对手，都有合作的空间，这不就是互联网的“互换链接”吗？通过二维码后台，也可以方便地收集数据。

引用“互联网教父”凯文凯利的话，创新＝试错，选准自己企业的优势能够降低试错风险，互联网化的路径有很多条，殊途同归，对一家企业而言，加法之后要做减法，很多时候，做好一件事就够了。

最后再提醒，如果将企业的现有成绩作为一份答卷，那么拼成绩的时候，也就是转型的起点。你所曾经积累的每一分都是干货，认清原有优势，找到适合自己的路，千万不要舍本逐末啊，千万。

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