我只想说两句话：1、任何咨询项目都必须有效果的，并且必须是按效果付费的；2、任何咨询项目的失败，责任都在咨询公司，埋怨客户执行不力或找其他任何原因，都是推卸责任，作为咨询师必须预知所有可能并以此为基础做咨询案。

客户要求按效果付费天经地义。关键如何界定“效果”，要分清“阶段性效果”和“最终效果”。比如营销咨询，如果是全案，即从产品规划（开发）、营销策略、营销方法、营销团队、销售辅导直至市场运作，那必须以最终的销售业绩为最终指标，如果达不到，凭什么拿我的企业给你玩儿？当然在具体项目合作中，必须阶段运作，这样既保证了咨询公司的阶段收入，也可以进行阶段性总结评估，对双方都有利。

但营销咨询也有只做到某一阶段的，比如界定效果为产品开发成型，或者营销策略的制定，甚至是营销或销售团队的建立，这时候只要做到这些就达到了“效果”，这个效果也很明晰、具体的，因而是可以测评作为付费指标的。

就本案来说，流程和人力资源辅导作为一个项目，项目结果就是流程的建立和人力资源辅导的程度，这些也是可以测评的，为什么不能作为收费的指标呢，完全可以。但是，如果企业说流程和人力资源辅导对业绩的影响有多大，要以业绩为指标，那显然是客户的认识偏差。因为“流程和人力资源辅导”举例业绩还有一定距离，而这个距离的管理环节没有委托给咨询公司，又存在大量变数，显然不是咨询公司可以左右的，也和流程与人力资源辅导这个项目没有直接关联的。因此，是不合理的要求。

另外，任何咨询项目的完成过程，都不是咨询公司单方面在做，而是必须和客户方合作，客户与咨询公司共同组建项目小组，共同负责。也就是说，双方一起面对问题、解决问题，解决问题的方法也是双方一起思考、确定的。只有这样的合作才对客户真正有效，并且也能帮助客户锻炼团队、提升能力。这一点也是咨询的重要价值所在。

有的咨询公司在项目失败后，找很多客户的原因，这是扯淡。因为任何原因的存在，都是在你进驻客户公司之前就存在的，你为什么没有发现？换句话说，你明知客户不具备执行的能力，为什么置之不理，而不是先行解决这个执行力的问题呢？这恰恰是咨询师的失职。