一般来说，我们应该根据培训计划中的课题范畴来选择相应的课题，实际上却很少是这么做的。我们往往根据培训市场上的课题来最终确定，不仅如此，其实我们的培训计划在确定课题范畴的时候也会参照市场上有什么。当然我们不是说这样做有什么不妥，恰恰相反，这是对的。作为一个培训经理或者更高级别的培训管理者，你必须对培训市场有足够多的了解。所以我们必须理解的是，选课题的本质不是单方面地去选择，而是进行内部需求和外部课题之间的匹配工作。

培训市场上的培训课题丰富多彩，我们很难用一个标准将其概括、分类。但这个工作必须做，只有分类才便于我们进行课题的匹配。我们不妨从这些课题的适合对象作为第一标准来尝试归类：

·领导者与管理者

·管理部门职员

·基层员工

前两项构成了组织的管理团队，其任务是负责组织的决策与管理，其中管理部门职员的任务是辅助管理，处理复杂、繁琐的事务性工作。为数众多的基层员工的任务是把组织的一切规划变为现实，根据业务门类的不同，他们的工种千差万别。

无论把培训的功能夸大多少倍，都不会离开培养受训者“完成任务的能力”这一核心。实际上，无论你提高他们多方面修养也好，还是通过培训仅仅让他们开心，我们所有的更为高远的目的都是要从促成他们圆满地完成各自的任务开始。

针对领导者和管理者的培训课题，包括个人修养、管理修养、管理技能三个方面。

·个人修养类课题。此类课题受到管理高层的青睐，尤其对于能够充分支配个人时间的决策者。他们被视为业界成功人士和精英，他们在关注组织发展之余，有更多的精力和兴趣关注生活和个人修养。对于中国的管理者来说，他们谈起修养就想起传统文化来，因此国学典籍的学习成为这个圈子的时髦。当然，有人会触及更为广阔的文化、艺术、社会、宗教等领域。这方面的课题选修往往被视为个人行为，所以开设此类课题的培训机构会以公开课、学习班的形式向社会招募学员，而不是做内训。不过越来越多的领导者希望自己的管理团队提升修养，把自己喜欢的课题推荐到组织学习中，我就见过有家公司专门为管理层定期进行时政知识的培训。

·管理修养类课题。个人修养类课题看起来与职业行为没有直接的关系，这正是和管理修养类课题的差别。这一类又可以分出两小类，一是管理知识类的，涉及到经济管理、企业管理深层次研究课题以及管理理念，便于他们对企业管理宏观的把握；二是知识类除外的个人管理素质类，如管理者心态、学习能力、管理习惯等。当然，大多此类培训项目两方面兼而有之，因为也确实不容易分得开。如领导力提升的课程，既要涉及到管理者素养，又必然涉及到领导力提升的理论知识甚至技能。

·管理技能类课题。在适合管理层的培训课题中，技能类课题最为丰富。西方包括企业在内的各类组织的管理实践以及管理学家的踏实研究，为全社会提供了大量的管理理念和工具。中国企业管理的发展基本上都是在这些理论体系下起步和完成的。实际上在我们对这些理论和工具进行学习的时候往往忽略这一点，而将其作为“普世”的东西，这个心态当然是必要的。管理技能当然是个宽泛的说法，其中也包括了领导层的决策技能、规划技能等超越管理技能的内容。

做好准确的管理培训课题的设计、选择和匹配，需要对“管理”概念有明晰的理解。管理者层级不同，所管理的内容就不同，管理方法也有异。尽管我们可以给“管理”来个定义，但都难以概括具体实践中管理的丰富性。但总体来讲，管理的职能有三个层次：

·领导者的管理就是决策，一辈子做两三个决策就可以了

·高层管理者的管理是管组织、管机制

·中基层管理者的管理，就是辅导和协助

这三个层面的管理有着不同的职能特点，除去侧重修养的课题，其他的管理类培训课题基本都在这个范围。决策管理、组织与机制管理，更多的是保证组织发展方向和运转质量，而中基层的管理则更多是为了确保业务完成的效能。

其实管理并非这么简单，如果我们了解一个组织的所有管理版块，我们就会看到每个管理版块都有需要有不同的管理手段甚至管理理念。比如最基础也是最核心的企业战略、企业文化、人力资源这三大管理版块，拿其中的企业文化管理举例，企业文化的规划可能需要高层管理者具备相应的能力，大也需要中基层管理者具备足够的知识和实际的技能。尤其在执行过程中，企业文化管理工作的任务大部分在中基层管理者身上，这对他们的企业文化管理能力有着极高的要求。但在一般中基层管理者的心目中，他们的职责可能并不包含这一内容。

然而就企业文化管理而言，是每一个管理者包括基层管理者都必须为企业文化负责，都是企业文化管理者。这一点，和企业战略管理、人力资源管理是完全一样的，包括我们正在探讨的培训管理，这些“直线管理”是贯穿于自上而下的所有管理层级。那么，具体到某一个具体管理岗位，从其管理任务来看，既有本部门的业务管理，也必须有直线管理。如果我们仔细想一下，不难发现直线管理在其管理职责里所占比例以及对组织的战略意义甚至要超出业务管理。

这并非单纯的管理理念或理论上的认识，而必须贯彻于管理实践之中。对于培训经理而言，认识不到这一点，你将很难为各级管理者匹配他所需的学习机会。

基层员工培训的情况要简单得多，这不仅是因为基层员工的工作性质单纯，还因为从组织高层的角度看更愿意把培训资源倾向于管理团队的建设。尽管基层员工为数众多且直接出产价值，但人们更愿意把管理者作为组织发展的决定性力量。我们不必回避这一点，流失一个员工，确实远未一个部门经理的辞职影响深远。