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(2016-07-21 23:35:27)| 分类： 管理类文章 |
海尔自主经营体的构建研究
作者：王海丰（Marcosir@126.com）
前一段阅读了一些海尔自主经营体的研究资料，对海尔自主经营体的构建进行了初步整理与思考。记录在这里，算是一种总结吧。
一、人单合一双赢管理模式的提出
随着海尔进一步融入到国际竞争，随着互联网的冲击，海尔传统的管理模式、组织体系、运营系统受到越来越大的挑战。为此张瑞敏必须带领海尔走出一条全新的模式创新之路。
从德鲁克创造顾客的理念出发，在互联网消除距离的思维模式下，张瑞敏在2005年9月提出了人单合一双赢管理模式，以及与其匹配的“创造资源，美誉全球”的企业精神。
2005年开始，为实施新的管理模式，海尔进行了颠覆性的组织创新，首先是把正三角组织颠覆成为倒三角组织，又从倒三角组织变革为节点闭环的网状平台型组织，在全集团建立了2000多个自主经营体。
二、人单合一双赢管理模式的结构
人单合一中人是员工，但是顾客资源，人单合一就是把员工和他应该为顾客创造的价值、面对的顾客资源结合在一起。其中“合”的哲学意味更浓，是把员工和顾客的价值匹配起来，拉近距离；把目标的大小和资源匹配起来，目标越大获得的支持越多；把为顾客创造的价值和自己的利益匹配起来，创造的价值越大，利益越多。
人单合一双赢管理模式可划分为三大体系，其中含九大要素。具体如下：
（一）运营体系
1、顾客价值。是该管理模式的首要驱动力，体现第一竞争力原则。为了快速识别出顾客价值，海尔开发了一系列的工具，其中最重要的就是目标和“三预”机制。三预指预算、预案和预酬。
2、自主经营体。以目标和契约关系为基础，以共创价值为导向的自组织。其拥有三权，即用人权、分配权、决策权。
3、日清体系。是人单合一的执行体系，用持续不断的落实目标以达成顾客价值的整体目标。
4、人单酬。经营结果直接和每个人的收入挂钩。其利润分配的基本机制是缴足利润，挣够费用，超利分成，自负盈亏。其激励的原则是高效率、高增值、高薪酬。
可见，通过顾客定义目标，通过自主经营体承接目标，并设定薪酬（预酬），通过日清体系在每个组织节点分配目标，达成目标，最终实现人单酬合一。
（二）支持平台
5、全员管理会计。不是根据财务会计原则，而是根据人单合一模式的需要设计管理会计体系，让人人都有一张战略损益表，创造了以人为单位的财务管理体系。
6、交互与协同平台。依托信息化和端到端的流程理念，建立职称海尔人单合一双赢管理模式的交互与协同平台。如自主经营体的建立和协作，电子损益表、电子人单酬、日清平台等。
7、管理无领导。把管理者手中的资源，权力下放到一线的自主经营体中，把领导者变为服务者和支持者。这可以释放员工的主管能动性为顾客创造价值。所以海尔更多的是自主经营体的体长，而非领导。
8、两创文化。指创新和创业文化，创新是以顾客为中心的创新，船业则是海尔人单合一整个机制的根本所在。
可见，海尔的支持平台为其运营体系服务，实现了在倒三角及平台化组织模式下的信息化连接和文化连接。
（三）经营哲学
开篇谈到任何一种管理模式都是经营哲学的体现，海尔经营哲学的核心就是“经营人”
，并且对于人的理解早已不仅局限在企业内部，包括外部的人才与经营体都可为我所用。
对于顾客和普通的员工而言，各项运营体系要素是可以感受到的，其支撑的则是“支持平台”，而最隐秘的则属于经营哲学。
三、自主经营体的组成与特点
自主经营体是人单合一双赢管理模式最主要的组织形式。自主经营体首先是一种自组织，强调其自运转能力、自我管理能力和自我承担责任的能力。因此自主经营体具有用人权、分配权和决策权。
（一）自主经营体的类型
自主经营体分为三类：
1、一线经营体。主要包括研发、生产、市场等三类。一线经营体直接面对市场，端到端为用户创造价值。一线经营体又分层级，大经营体下有若干小经营体。
2、平台经营体。主要包括财务、战略、企业文化、人力资源、供应链等。其主要为一线经营体提供服务。
3、战略经营体。为海尔的高层决策者，其使命是创造全球用户资源，对内则主要负责协同。
各经营体间靠包销契约、服务契约的方式进行价值和资源的协同。
（二）自主经营体的特点
自主经营体主要有如下特点：
1、组织性。自主经营体是一种组织形式，在海尔是一种正是的组织，有其体长和成员。
2、自组织性。通过机制设计，自主经营体主要是自我运转，并与外部通过契约方式实现资源调用和输出。
3、价值导向。自主经营体要创造价值，无法创造价值则经营体就会解散，任何可以创造价值的个人或组织都可以组件自主经营体。
（三）自主经营体组建的步骤
组织经营体组建共有五个步骤：
1、发现顾客需求，确定第一竞争力目标。一般由个人或组织实施。
2、确定自主经营体的规模和职责，通过平台经营体中的人力、财务等设定人员规模与职责，新设计经营体所需的业务流程。
3、筛选经营体体长，通过抢单（竞聘）完成。由专家委员会确定体长人选，一般第一步中的成员的机会最大。
4、确定经营体成员，通过抢单完成，体长的意见比较重要。
5、签订自主经营体目标合同承诺书。
（四）自主经营体的契约机制
单的实质是全员契约机制，海尔自主经营体存在的基础是单，员工要“举单上岗”，对于自主经营体而言，没有单就可能被兼并或淘汰，对于员工而言，个人的单没有完成也可能被淘汰。
同时作为平台的二级经营体，如人力、财务等和一级经营体之间也是契约关系，必须和一线经营体一起工作，否则就没有“单”，没有“酬”。
（五）管理会计体系
为了核算好酬，海尔的管理会计体系不仅仅依托成本、利润等财务指标，还要把任务量作为重要的目标进行价值测算。海尔财务人员分为业务财务，占70%，要深入到一线经营体工作；专业财务主要进行资金、预算、并购等工作，占10%；共享服务人员，主要是核算和记账，占20%。
（六）官兵互选机制
自主经营体的干部不是任命制，而是官兵互选的机制。体长要拿着可行性方案和三预方案来竞聘。决定体长人选的委员会由横向部门、利益相关者、员工、客户组成。
同时，当自主经营体效益不佳时，员工可优化及淘汰经营体长，三分之二的员工可罢免体长。
（七）薪酬机制
自主经营体最终的激励体现在人单酬上，每个员工进入人单酬机制的唯一途径是归零抢单机制，员工薪酬的高低取决于其为客户创造的价值。
每个人都有自己的人单酬账户，体现了其中的收入和费用情况，并核定了个人薪酬，随着收入（价值贡献）的变化，其薪酬也在不断变化。提出了“我的用户我创造，我的增值我分享”的薪酬理念。
在自主经营体中，由于为客户创造的价值是动态的，因此薪酬账户也是动态的，价值与第一竞争力目标的差距以及运营中的费用都会体现在薪酬账户之中。
（八）三级自主经营体的关系
对于一级、二级、三级经营体而言，首先是一个倒三角的结构，一级经营体面对客户，其他为一级经营体提供支持，并且是前台对后台进行考核，一级经营体考核二级经营体，二级经营体考核三级经营体。
后台经营体还要协助前台经营体发现差距，并提供资源和支持关闭这些问题和差距，因此核心的价值由一线经营体实现，后面的要提供支持和服务，除了常规服务外，关键在于协调资源，解决难度大的问题或不易提高的差距。
（九）自主经营体的意义
海尔的自主经营体核心在于打造一个商业生态系统，甚至于可以把外部的人员、组织纳入到海尔自主经营体中，真正成为了一个平台型的企业，但。海尔自主经营体是其管理模式的一部分，并非简单的承包制，而是有其深刻的组织与管理系统支撑。
四、自主经营体的构建要素
前面已经谈到，海尔自主经营体并非独立存在，而是其人单合一双赢管理模式的体现，因此，其构建要素必然要包括管理模式中的九个要素。即顾客价值（三预）、自组织体系、日清体系、人单酬、全员管理会计、交互与协同平台、管理无领导、两创文化、经营人的哲学等。
对于一般企业借鉴而言，其运营体系和支持平台都十分重要，而经营哲学有赖于企业自身的特点和自主经营体的特点。
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