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(2015-01-24 11:22:11)| 分类： 管理类文章 |
视而不见是管理的最大问题
作者：王海丰（Marcosir@126.com）
在某企业发现一些很有意思的管理现象，可以称之为“视而不见”，职能管理者对于很多管理事项视而不见，这将会造成十分恶劣的影响。
一、研发投入的视而不见
该企业的各事业部有多个研发部门，并且在公司层面设立了研发基金进行研发投入。同时，在在事业部层面，事业部也可以决定对某些产品进行研发，研发的投入由事业部来出钱。
也就是说公司整体的研发投入由两个部分组成，一部分是公司投入，一部分是事业部投入，这在公司是无人不知的事实。但在管理上，事业部投入的研发资金无法管理，财务也没有单独记录核算，公司在向外上报研发投入方面，仅仅包括了公司投入的部分。由于该公司是高新技术企业，为了保住高新技术企业的身份，其研发投入要达到一定的比例，并且要不断增长。由于只记录了公司层的研发投入，所以公司职能向政府机构上报这部分，事业部层面的投入则无法统计。
这明显与事实不符，可管理部门却以非我们的管理范围为由，不去解决此问题。
该公司目前按事业部管理，假设公司的事业部都成为了A\B\C子公司，在子公司独立核算的时候，各子公司必然记录自己的研发投入，而母公司也会有一定的研发投入。那么在整体研发投入不变的时候，只是把事业部变成了子公司，公司整体的研发投入就多了一大块。可事业部和子公司的结构安排又有什么区别呢？
其实没有大的结构区别，关键就在于管理部门对这部分研发投入视而不见，各个事业部的基层管理者对此是了解的，但公司却不了解，基层管理者希望规范这块投入，但公司管理部门却无法提供支持。只有在子公司的时候，管理部门已经归事业部（子公司）领导者支配，那么这块投入也就规范了。
这种管理的视而不见有时是能力问题，有时则是责任心问题。再有就是各事业部负责人有时也不希望你来管，因为管理往往带来控制，同时，财务部门也会因此增加核算的难度。
二、员工劳动量管理的视而不见
为了更好的评价员工的工作，一个最基本的依据就在于工作量。为了规范工作量的统计工作，也为了执行公司统一的奖励政策，公司引入了工作量记录的信息系统。
可引入工作量记录系统的部门是业务运营管理部门，他们的管理思路是达到30万的业务才由他们管理，其他的由业务部门自己管理，这种授权管理的思路没有问题。但如果说工作量记录系统只有达到30万的业务才能记录，30万之下的项目不能记录工作量就是问题了。如果这个工作量记录系统只是为了评价重点业务用也没有问题，但关键是，这个工作量系统要作为全员核算奖金的基础。
那么问题来了，做30万以下业务的员工没有记录工作量，公司对部门上报的工作量又不认可，会导致公司不承认这部分人的工作量，这部分人也就没有奖金。
你问工作量管理部门，这些员工干活了吗？干了，可就是没有工作量。这是典型的管理的视而不见，为了自己的方便，没有看到员工的贡献。这对员工的积极性是一个很大的打击，对业务部门的管理者也会带来很大的冲击。
公司引导大家做规模大的业务没有问题，但不能说不承认员工做出的工作，可以在考核上区别对待不同规模的业务，可不能说那类业务就是0。
分析到这里也仅仅是冰山一角，其实很多员工还在做研发、售前等工作，这也有工作量，但问题在于，由于没有主导管理部门，这些工作量也就得不到公司的承认，考核中也就没有，这种政策的明显缺陷，管理部门很清楚，但为了好操作，只有视而不见。
再有一种和工作量相关的视而不见就是，一些人员做多个业务，或者兼做业务和研发，在工作量统计时，由于平台不一致，一些工作量的记录会超过逻辑的范畴。如有的员工工作量超过150%，也就是说每天都在加班，每天工作12小时，其实不然，这是员工工作量记录的问题。但这些钻了制度空子的员工就占便宜了，对于只做一个业务的员工而言，就是十分不公平的。
三、视而不见者也是一刀切者
你对视而不见的管理部门提意见，他会说，这是为了你好，我管了，你受得了吗？一个20万的业务，让你做的了2000万的业务做的一些样规范，这可能吗？光程序就耗死你了。
可见，这些管理者不仅仅视而不见，还搞一刀切，如果要我管理，就是这种管理方式，不管你其实是最大的仁慈了。
如果视而不见和一刀切的管理者结合在一起，那么你就无法批评他了，因为这就会进入一个逻辑的循环之中。
四、视而不见者不会有大局观
视而不见者在管理的时候往往会做出专业化的姿态，为何要专业化，专业化就是一种更大的视而不见。这种视而不见只看自己部门内部的管理工具，但不管别人活别的部门。例如前面说的基于工作量的考核，这种考核不是工作量部门的责任，有人没记录工作量又关我什么事呢？考核没有这块工作量，这是考核部门的问题，不是我记录工作量的问题。
这种视而不见者靠专业化伪装自己，一定会把其他工作不断的往外推，把责任也会向外推，并且会有专业化做事的堂皇理由。甚至会拿着这种因其引起的后果去批评别的部门，俨然成为受影响员工的代言人。
五、正常的管理是把例外降到最低，优秀的管理是一种平台化的管理
在设定管理制度时，如果有例外因素，我们要尽量把这种例外和不确定性降低，并且力求让规范性的东西可以自动跑起来。例外有两种情况，一种是小事项，那么可以由基层决策，但更多的是大事项，要由高层决策。
但那喜欢方便和可裁量创造的管理者而言，他们会尽量把规则模糊化，或者说让他们打一打就好了，这是唯恐天下不乱的管理思维，而非规范化的管理思维。
优秀的管理应该是平台化的管理，管理者要成为平台的维护者，在平台中为各级管理者提供管理手段，并尽量囊括各种可能性，以提高平台的管理柔性。
总之，视而不见是管理的最大问题，很多职能管理者都会乐此不疲，他们这样就有了看热闹的机会，就有了保护自己的工具。
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