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(2014-12-30 00:06:45)| 分类： 产业类文章 |
从机会、项目、业务到产业
作者：王海丰（Marcosir@126.com）
无论是创立新企业，还是拓展新业务，首先要创造机会。对企业而言，机会无所不在，关键在于如何识别和发现机会，这需要敏锐的商业触觉。我们看到，那些大谈机会和趋势的专家，其往往并不能抓住机会，因为机会并不能转化成为价值，那些存在价值并与企业能力较好契合的机会才是真的机会。发现商业机会并可以转换为商业价值的人就是企业家。
机会又既可以巩固现有企业，也可以为企业带来新业务，但无论什么样的机会，其落地往往是一个项目，在项目中企业会学习如何更好的利用这个机会。当然，这里项目的概念是比较宽泛的，可能是一个收入项目、一次合作或者创办一个新的企业，但这样的项目一定会为企业带来新的东西。
企业没有积累可能拿不下这样的项目，所以企业需要一定的积累，但企业在获得机会之前也没有必要为了这个机会而过度积累，因很难预测到这样的机会。机会留给有准备的人，但企业的资源是有限的，不可能为不确定的机会准备太多。
对于很多企业而言，业务部门希望进行投入，以便进入某个产品领域或行业，并希望公司投入资源。但对于企业而言，不是仅仅根据趋势判断，因为趋势实在太多，企业希望在看到机会后再做投入，并希望业务部门把机会说的跟清楚些。业务部门在机会不明的情况下又不可能说的清楚，这就进入了一个循环，很可能会错失机会。
对于业务部门而言，如果进入的是相关的机会，应紧紧抓住一个可以形成项目的机会，哪怕项目可能会造成亏损也是可以的。这样的项目对企业而言比纸面的方案更具说服力，企业也愿意为一个项目的投入买单。而项目的过程则是主要的积累过程，是形成产品化经验的过程，也是据此向企业提出激励政策的筹码。
首次进入的项目可能是蹩脚的，甚至会带来教训，但企业毕竟迈出了一步，当这一步踏出后其将发现更多的机会，其将不会像第一次获得机会时困窘，甚至会小有心得。进入这样的项目企业往往无能为力，因为这样的项目往往产生于微观，成型于业务现场。所以业务部门的冲击能力更加重要，对于企业而言最关键的不是资源投入，而是机制，机制是否支持业务部门无谓冲锋。
经过多个项目的洗礼后，企业往往可以筹建一项业务。为了让该业务获得竞争地位，企业对机会不再来者不拒，而是逐步确立自己在该项业务的定位，并且要发动一次又一次的进攻，力争在竞争中脱颖而出。这时才是企业真正的投入阶段，为了业务布局展开而固化组织的阶段，投入是因为看清晰了目标，有了信心和决心。
对于大型企业而言，开创新业务殊为不易，业务部门可能会提出很多的点子，但大多数后是要争取内部资源，至于新业务不一定就那么必要。新业务的投入必然是阶段性的，关键不在于业务部门能够把方案说的圆润，其实也很难圆润，关键在于机会是否仅欠临门一脚。
对于大多数企业而言，业务也仅仅是业务了，其注定成为一种追随者，这其实是抓住了机会又安于现状的一种普遍状态，这样的业务很难做大，只会随着行业周期的波动而波动。真正能够依托也做做出一个新产业或者引领一个产业的方向，这样的企业凤毛麟角，往往成为行业的典范。
成为产业的领袖，需要深刻的洞察力，需要对现有业务的深刻理解，其会有一批的追随者，并据此构成一个巨大的生态圈。产业领袖不一定是运营领先的，但一定是追求梦想的，只有梦想才能塑造领袖气质。IBM就是这样的企业，其开创了很多的产品和业务领域，但当该产品领域成为竞争的红海后，IBM并不具有运营优势，如PC业务不赚钱，但转给联想就很赚钱。IBM的优势在于其引领产业的能力，其可以在不断开创新的产业中获得最大的利益，成为行业溢价的主要受益者。
从抓住一个机会到成为产业领袖的道路万分曲折，每一步都需要深度洞察和精心谋划，对企业而言，这才是大战略。
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