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(2015-01-08 22:46:40)| 分类： 管理类文章 |
企业越大越不需要集中运营管理
作者：王海丰（Marcosir@126.com）
某公司的业务部门提出了集中运营管理建议，原因主要在于目前的运营管理分散在公司的多个部门，其认为集中运营可以提高效率，并希望再设立COO。我个人认为，这不一定是一个最佳的方向。成立运营中心没有问题，设立COO来协调运营也没有问题。问题在于，这种结构安排的结果很可能带来的是强化运营，因为在结构上给予了运营系统更大的权力，权力的介入最可能是控制而非服务。有其是放在企业几十个业务部门，业务越来越复杂的情况下，可能强调的并不是集中运营，更多的应该是吧运营的权力下移。
从运营管理的地位看，其属于控制能力最强的一种管理手段，财务往往在预算层面管理，而运营则深入到业务具体运作之中，对企业而言就是介入到业务运作的过程之中，包含运营的计划、标准设定、资源分配、过程管理、结果评价等，除了期间性的财务指标外，还会关注计划符合度，客户满意度等等。
随着公司业务和组织规模的扩大，运营是公司的第一个管理瓶颈。因为原来业务单一，可以有统一的运营管理平台和标准，负责员工管理的人也比较熟悉业务。但随着公司业务增加，运营管理必然跟不上，我们不可能要求我们的COO熟悉十几类业务吗？即使公司的总经理都难于说在运营层面熟悉所有业务。
所以运营是第一个放权的管理领域，如公司原来可能没有部门经理，什么都要总经理审批，后来总经理把一些审批授权给了部门经理、项目经理。以前总经理要过问所有项目，但现在不可能过问道所有项目。而这里涉及到的项目计划、标准设定、资源分配、过程管理、结果评价等大部分运营的职能其实都已经授权下放。
如果再强化运营管理，那么其很可能是简单粗暴的，因为我们现在的问题，无论哪个职能部门，都是一个政策或流程，从来没有说某些业务走这个流程，另一些业务的合同走那个流程。由于COO不熟悉所有业务，其管理必然是一刀切的，如果是个性化的，必然要求其熟悉所有业务。
那么为什么财务、人力资源等可以实现集中管理呢？因为这些管理有专业的工具，即便不同行业的企业，其招聘、记账等差异都不大，但不同行业的运营管理则是天差地别。
从运营管理的趋势来看，其是逐渐分散的。例如大型集团公司，其实没有运营管理部门，其强调的是资本运营、规划计划、财务、审计、内控等通用管理职能。集团的公司运营其实是分散的，或者说是分层次的，如中石油的专业分公司的存在其实就是希望实现集中运营，但效果也并不理想，更不要说集团层面的统一运营了。
因此，对于集团型企业而言，运营管理必然是分散的，甚至于根本没有运营管理部门。那么运营如何体现呢？运营其实主要在事业部层面体现。
集中运营有没有道理？对于同质业务而言，集中运营是有好处的，可以提高协调效率。但我们业务的战略方向，其实是希望发展、壮大、独立的，也就是说希望事业部化、子公司化运作的，和集中运营的建议是矛盾的。
虽然集中运营可以强调运营服务，关键在于服务，而非管理。但职能部门是偏好服务还是偏好管理呢？成立的初衷是服务，但执行的结果80%会向管理偏移。
总之，集中运营这个问题需要一个庞大的机构，该机构为了体现其存在感必然会把管理的手段展开，也许我们在设计上可以体现服务，但这么一个集中的服务机构，还是深入到运营端的，其会提高效率吗？那么我们再多设几个职能部门，是否效率会进一步提升呢？
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