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(2014-12-20 15:35:49)| 分类： 管理类文章 |
紧迫感：变革还是消散
作者：王海丰（Marcosir@126.com）
变革的关键在于改变人的行为，但人行为的改变首先来自于意识的变化，而意识的变化往往来自于外部的压力。因此，对于企业而言，适当的给予组织以压力，才会创造变革的氛围。科特认为，增强紧迫感是组织变革的第一个步骤，紧迫感的关键是让员工感受到问题，并可以形成需要改变的念头，这时实施变革将会比较顺利。
创造紧迫感需要艺术，最好是通过情景化的方式来帮助员工发现问题，并对可能的解决方案与变革方向做出引导。这种紧迫感需要对员工有所触动，让大家的情绪形成波动，在认识到问题的基础上，随着情绪化的扩散，可以逐步消弱那些阻碍变革的情绪与行为。
创造紧迫感的困难就在于其艺术性，要乐于接受，又不至于形成抵触情绪，或者认为企业是有意为之。很多企业可能认为，机遇数据与客观事实的搜集与分析，可以影响人们对变革的理解，其实这种影响效果并不好。如海尔进行质量管理变革的关键在于砸冰箱事件，从而确立了正确的质量观及相应的管理体系。如果海尔只是写一个内外部质量数据组成的，问题严峻的报告，其效果并不会很好。
虽然创造紧迫感十分必要，但利用紧迫感更加体现管理者的艺术。企业运作中随时可能发生一些事件，这些事件可能造成很大的影响，尤其对员工情绪的影响，或者对某项事物认知的改变。对于嗅觉敏锐的管理者，其要善于抓住这种事件，并推动实施事先谋划好的组织变革。甚至于，在事件露出苗头的时候，进行有效的引导，让其按照管理者的设计发展，成为变革的先导要素。
变革不仅仅是刻意为之，有时也是消化紧迫事件的手段。因为紧迫感与变革的逻辑就是问题与解决问题，只要解决了问题也就不存在问题了。另一方面，如果紧迫事件没有很好的解决，其必然造成问题的堆积，由于涉及到情绪，很可能导致情绪的叠加与升级。
本可作为变革引子的紧迫感将会成为真正的问题，这种问题如果不能得到及时有效的处理，将会对组织造成很大的伤害。因此出现了紧迫事件，形成紧迫感，其实在组织层面已经开始积累一种变革的共识。如果没有后续的变革措施，其实代表管理者漠视这种共识，员工们会认为组织的管理者无力解决显而易见的问题。大家都看到的问题，管理者却视而不见，那么要么是管理者的责任心问题，要么就是管理者的能力问题，无法解决这类问题，造成了管理者本身受到怀疑甚至敌视。
因此，遇到这类事件，管理者不可视而不见，并且要及时行动，可以利用之成为变革的催化剂更好，如若变革的条件并不成熟，则要加强沟通，把可能造成的损失降低到最低，至少体现出对存在这部分问题员工的关心。
紧迫感不仅仅代表着问题，也代表对问题的及时反馈，反应速度也是一个关键要素，否则很可能造成问题发酵。
当紧迫感可以带来好的变革时，管理者需要仅仅抓住，并积极推动相关变革的达成。当紧迫感不会引发出好的变革，则要积极沟通，消除相关问题的影响。
总之，变革和消散是紧迫感的两个好的出路，否则形成组织陈疴实难去除。那么管理者要随时审视企业可能出现的紧迫事件，这是管理者的基本工作。
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