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(2014-12-14 16:37:19)| 分类： 管理类文章 |
多元化如何侵蚀核心业务？
作者：王海丰（Marcosir@126.com）
创业企业往往经历创业的机会阶段，并发展出核心业务，到战略聚焦阶段。战略聚焦后的企业，其核心业务的成长难度更大，但随着业务视野更加宽广，将会面临着较大的多元化诱惑。但无论是创业阶段还是成熟阶段，多元化都可能对核心业务造成侵蚀，侵蚀的结果往往造成企业很难做大，更难树立行业地位。
企业发展的初期看，其往往面临着一系列的机会，这些机会也是创业成功的保障，但如果企业希望抓住所有机会，其必然面临很大的而经营困难。因为创业期的企业资源有限，因此必须对资源进行识别，找到最适合发力的领域，专注于此，快速形成核心能力。在此阶段，尤其是依托客户信任创业者，其往往在客户身上衍生出众多机会，如果不加选择，哪怕自己也确立了核心业务，其他仅仅是辅助业务，这些多元业务也将会侵蚀核心业务。其原因在于，这个阶段无论是人才、资金、技术都十分有限，创业者的经验也不足，多元化将分散企业资源和创业者的精力。
对于创业者而言，关键在于集中资源于精力，靠专注来补各方面不足的短板，以专注消除企业内部资源平衡造成的牵制。所以说，过早的多元化会使得核心业务受到影响，在瞬息万变的竞争环境面前，这种影响很可能致命。
另外一些企业，其发展期的多元化是有意为之，因为核心业务增长乏力，企业不会把鸡蛋放在一个篮子中，希望在核心业务出现问题的情况下，其他业务还可以贡献增长。这种多元化主观意愿很好，但结果往往不佳，企业会发现多元的业务往往只能贡献收入，但很难贡献利润，甚至于要靠核心业务输血。同时，核心业务的负担更重，其发展也会受到影响，其结果往往是企业失去聚焦，自己也不清楚到底核心业务时什么，消费者的认知也会逐步混乱。这样的企业要么走向衰亡，要么开始暮气沉沉。我们看到成功企业往往都有其核心业务定位，消费者的认知也较清晰，而另一类企业不知道做什么的，只是感觉还行，其逐步会为消费者忘记。这类企业我们也可以成为小老树，发展时间并不长，但却开始出现大企业病，失去了方向，只是靠各项业务勉强维持。
多元化会侵蚀核心业务，不仅仅在于资源，也在于管理体系，不同的业务往往具有与其匹配的管理体系，在多元化之下，各级管理者为了简化管理往往使用一刀切的管理模式。这种管理在初期可能适用于核心业务，但随着新业务的不断增加，将会不断对其进行调整，结果往往是不适应新业务，与传统业务的匹配度也不断下降。但企业依然需要有一定梯次的业务布局，这要求企业要有与之匹配的管理模式，事业部、子公司制是一种普遍的选择。
企业成熟阶段，核心业务已经确定，消费者对企业的认知也已经定型。这时，如面临多元化机会，一般要看多元化对核心业务的侵蚀程度和互补程度，多元化布局必须谨慎。但随着企业对股东回报的增加，其多元化可以实现一种投资导向的多元化，而非经营管理导向，这种多元化只是借用核心业务有限的财务资源，不涉及到其他资源，同时，通过投资子公司的方式运作，在运作和品牌上都实现与原有业务的有效切割。随着对于多元化业务的认同，企业可逐步增加投资的力度，而非运营的整合。但对于那些促进核心业务发展的小型创新业务，倒是可以不断地融入到核心业务之中，如思科的并购一直遵循这样的思路。
总之，多元化可以作为一种投资策略，但不宜作为一种经营管理策略，对于核心业务而言，无论什么阶段，大多数的多元化业务都会对核心业务造成侵蚀。侵蚀的程度问题其实是核心业务定位的问题，可能比较窄，也可能比较宽泛，定位成功与否对于消费者认知和企业资源配置十分重要，这个话题超出本文范畴，可待后续讨论。
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