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(2014-07-21 15:27:06)| 分类： 管理类文章 |
用组织复杂性提高业务审核效率
作者：王海丰（Marcosir@126.com）
某公司的业务流程管理出了问题，尤其是基于合同的审核，基于业务开展的其他审批等，从审核的链条看，合同审核属于较长的一个链条，其需要经过多个职能部门审核，而其他往往是一到两个部门审核即可。这种审核带来的问题就是业务反应迟缓，办事效率低，降低了公司的快速响应能力，而这又是行业的一个普遍性的能力。
我们审视具体的审核环节，发现单独看每个部门都有必审之处，甚至于一些部门把卡合同成为自己提出管理要求的主要手段。虽然我们也提出了流程优化的思路，但在各部门抱紧这些审核权的，甚至是构建自己管理权威工具的时候，我们的改进建议往往会承受诸多的压力。
为此，我们提出了也可以不进行这些小修小补，因为流程缓慢与延迟的原因主要是多部门多环节审核造成的，同时系统对工作流的支持能力有限，也是效率低下的一个原因。那么这种小修小补都不太可能实现质的提升，我们需要在组织层面重构，以提升效率。
我们希望公司建设一个业务服务中心，就类似于政府的办事大厅的功能，可以实现一站式的业务服务，把主要的审核功能纳入到这个大厅之中，而其首先要装入的功能就是合同的相关审核，我们把合同全过程的审核功能都放入到这个中心。
该方案首先遇到的就是观念的阻力，因为公司内部备受部门条块分割之苦，坚决反对增设部门，认为增设部门必然又增加新的部门墙，导致效率更加低下。其实我们希望以一个独立组织的方式去运作，因为无论把该中心融入到哪个部门，都会与原有的控制功能冲突，或者说可能会挤占业务服务的时间。故此我们对此部门的设计进行了说明。
（一）审核流程
中心实施集中审核制，不再分割审核，但分为初审、转审、二审三个主要的环节。对于合同文本，根据模板和审核细则的要求，进行初审，初审如认为没有问题将转为二审，若有效问题将要求对方修订后转为二审。如初审人员无法判断，将根据疑惑转其他部门审核，即转审，转审及修改后再转二审。
二审将登记台账，并且把台账每日分发给相关职能部门，以实现各职能部门通过审核获取业务信息的职能。
（二）工作模式
以前后台的模式进行工作，中心为前台部门，主要进行审核工作。
其他职能部门作为后台部门，拟定审核标准，对前台进行培训，并对审核进行抽查，拥有考核权。同时，对复杂的问题提供自己的意见，也即后台审核的功能。
目前需要后台的培训主要是财务、运营、市场、人力等相关的审核要点。
（三）考核模式
财务、运营、市场、人力等对中心具有一定的考核权。
日常运作中，职能部门可根据抽查结果及管理细则，对出现问题的审核人员进行投诉和处罚，当然，也需要允许一定的差错率。
业务部门也可对审核人员进行投诉，根据其投诉和调查的情况对相关的审核人员进行处罚。
（四）人员来源
由于现有合同由公司法务部门主导，故把公司目前的三名法务人员集体抽调到服务中心，并新招收员工两名。其他部门采用轮岗的方式，财务、运营部门每半年轮换一个员工到服务中心执行相关的审核职能。同时，对于各事业部的合同等经办人员也可适当的实现轮岗。
这样既可保证公司业务服务中心人员到位，也可以带来专业的知识，同时在后台部门制定政策时也会切合企业部门的实际需求。
（五）其他优化
对于其他工作，一切以效率为本，如盖章在服务中心审核后可直接盖章，涉及到其他用章，则由服务中心经理签字后可直接盖章，不必再走相关盖章的流程。
虽然我们增加了组织的负载型，但我们并不是在公司内部增加了传统意义的部门，更主要的是一个服务性的组织，目的是增加效率，而控制职能依然存在，是通过后台部门的政策及监督实现的。对于大公司而言，所谓的职能管控与职能服务确实难于处理，尤其是搅在一起的时候，那么我们在组织上实现分离，表面上可能增加了组织的复杂性，但其结果可能更加有利于效率的提升。
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