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(2014-06-14 23:57:09)
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财经 |
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职能项目化（六）：绩效考核
作者：王海丰（Marcosir@126.com）
职能项目化管理不仅仅是一种管理方式的应用，更是一种组织方式的调整，变原来的正式组织向项目化的组织转变。当然在这种转变的过程中，固定的职能组织和项目化衍生出来的组织是并存的。这种并存其实带来的一个较大的问题就是考核问题，因为通常的考核都是依托于组织，也即部门来考核，离开部门就降低了可比性，使得考核难于进行。同时，考核的评价人最好具有一致性，否则也会导致考核标准的不统一。但在职能项目化之下，绩效考核增添了很多的变数。具体可列举如下几个。
（1）部门经理和项目经理考核角色的平衡问题。
（2）员工在部门工作和在项目工作的权重确定问题。
（3）部门考核、项目考核与个人考核的对接问题。
（4）不同部门之间员工考核的平衡问题。
这种变数的存在其实要求我们至少要承认两种考核的应用，就是在项目化的情况下，必须有项目化的考核体系，但也不可能取消职能考核，必须把两者结合起来。而对于部门考核和项目考核本身来说其实都不难，只要按照通用的部门及项目考核方式进行即可。但我们面临的最大的问题其实是平衡问题。
员工在不同的组织内部都会有考核成绩，但问题在于该员工最后的考核成绩是多少呢？如果我们简单理解，可以按工作时间的不同赋予考核权重。但这又明显不公平，因为项目化的工作往往是难度更大，更重要，工作节奏更快的工作，因此其权重本应增加，可问题就在于增加多少合适呢？同时，实施职能项目化的公司一般要鼓励员工参与项目化工作，在卡河上需要给予参与项目化工作的员工以倾斜。同时，职能项目化中一些员工会被任命为项目经理，那么项目经理不仅仅应成为一种责任，也应该成为考核中的一种奖励。所有这些问题都需要我们合理设计项目和部门的考核方案，并有效地应用在员工身上。
同时，在项目化的基础上，公司原有的考核模式也可能需要面临调整，如有些考核完全是针对部门考核，并核算整个部门的奖金，但项目化的基础上可能个体更加重要，要形成以项目个体模式为主的考核方式。再有就是考核奖金的基数往往与员工月薪相关，而在项目化的基础上可以快速让一些人才脱颖而出，这是考核已经不能解决问题，更重要的是需要根据员工价值的变化，即使调整员工的薪酬结构，那么就可以让考核的应用更具有针对性。
总之，在职能项目化之下，考核是一个十分重要的问题，属于模式设计中不明显却是最重要的方面。
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