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(2014-06-15 16:05:36)
标签：
财经 |
分类： 管理类文章 |
阿米巴经营需要体系化管理能力
作者：王海丰（Marcosir@126.com）
稻盛和夫通过阿米巴模式打造了两个世界500强企业，同时挽救了一个世界500强企业，因此对于阿米巴模式我们十分好奇，中国企业也希望引入阿米巴模式。但在引入阿米巴经营模式的时候，中国企业往往重视模式本身的引入，重视如何去划分组织单元，实现独立核算。这种引入方式往往是曲解了阿米巴模式的本质，不能把阿米巴模式作为市场化的小组织独立核算的运营模式，更关键的在于稻盛和夫经营哲学的导入。在稻盛和夫把阿米巴模式导入日航的时候，其并不是首先进行组织划分与核算体系的建设，而是用了一年的时间引入经营哲学和经营理念，即使在没有引入阿米巴具体模式的情况下，这些经营哲学与经营理念也大大提升了日航的效率，让日航实现扭亏为盈。
从阿米巴模式来看，其实很多企业还是只追求了形式性的东西，也就是所谓的组织和制度，但其核心的精髓并没有领会到。阿米巴模式首先是稻盛和夫关于人的哲学的体现，是道的层面，如果道的层面没有准备好，术的层面也不可能发挥出效力。正是先有道，后有术，才可能会有阿米巴模式的导入。
因为要从道的层面上引导企业发展，把正确的企业哲学传递下去，所以在导入阿米巴模式的时候，企业家最为重要，其面临的绝不是引进某个先进管理工具的任务，而是改变企业文化、改变企业经营惯性的任务。所以说很多企业家会让干部们人手一本阿米巴经营的书，但在企业经营哲学没有重塑的情况下，那些智商高的干部可能认为阿米巴经营不过如此，而大部分人则是看不懂，或者说与自己的企业相去甚远。
由于我们的企业大多没有日本企业的经营经历与环境，所以导入阿米巴经营其实更加困难重重。由于阿米巴经营是一种经营模式的导入，而非管理模式的导入，是要正向激励，而非负向管控，所以企业必须具有一定的基础才可能成功导入阿米巴经营。
对中国企业而言，首先要有经营的观念，而经营的观念往往继承于企业创业期，这些观念、理念沉淀下来往往就是企业文化，企业的经营理念等。并且这些经营的理念还要能够在企业中还有用处，这种用处是指指导企业实践，而非那种仅剩下口号的东西。
也就是说，我们要化小组织单元，那么我们是否有在小组织单元模式下的文化议程下来呢？很多企业其实已经丢失了自己创业期的那种精神。尤其是国有企业，可能已经很难找回原来那种精神，或者为了上升到所谓的高度，早就把那些拿不上台面的东西抛弃了。
有分没有聚也不可能实施阿米巴经营，因为阿米巴经营在化小组织的同时，还要把各级阿米巴组合起来，以便形成企业的整体意识。对于很多中国企业而言，虽然有集团，但往往没有整合，集团只是个虚设的东西，集团里的那些人并不一定比下面企业的人高明，更不要说可以有效发挥集团企业的整体优势了。所以企业还要有整体管理的能力，能够发挥整合管理的效率。
从整合管理的角度看，既有业务和理念层面的，也有细节的完善，而细节的完善来自于管理的制度化和流程化。我们阅读阿米巴经营的书籍，往往觉得这种模式十分简单，但运行起来就完全不是这样，很容易形成一放就乱的局面。这种情况下的企业各层级的组织其实没有思考能力，急需上级的指示，没有上级的指示就无法行动。所以企业还必须经理管理和流程的规范化阶段，通过规范化的授权，让不同层级的人员在授权范围内可以自主决策，不是等和靠。
那么，我们进一步梳理，发现中国企业要导入阿米巴模式必须要有体系化的管理模式，要求有较强的经营文化和比较有效率的管理系统。如果没有这些实施阿米巴模式是不可想象的，即使有了这些，也要从理念导入入手，其次才是阿米巴工具的应用。阿米巴模式如果进入歪了，较好的情况其实就是变成了承包制，但阿米巴组织不太可能形成一致性的愿景和目标，承包的结果并不一定有利于公司整体经营绩效的提升。
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