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(2014-06-09 22:26:01)
标签：
财经 |
分类： 管理类文章 |
董事会优先还是管理优先？
作者：王海丰（Marcosir@126.com）
某集团公司随着业务的不断发展，在区域设置子公司，不仅仅符合公司发展的布置，也符合客户对该公司的要求。虽然设置子公司是好事，可以快速在当地打开局面，大力推进业务的发展，但公司内部对于如何管理子公司却出现了分歧。
主要有两种管理思路，一种是不要管什么子公司的事情，既然和公司其他部门平级，那么就按部门来管理，提出了管制分离的思路，即管理与治理结构分离，不考虑子公司的机构问题，只是作为部门来管理。另外一种思路就是子公司的管理要符合现代企业制度，符合董事会治理下的管理层和经营层分离的原则，完全按照董事会的方式去管理，不和集团的职能部门发生直接接触，这有利于授权的实现。
最终的声音是董事会模式占了上风，要把子公司当做独立的组织来运作，并称之为符合现代企业制度的管理模式。但我却不以为然，我认为，有一个问题必须要考虑，那就是是董事会优先还是管理优先？我认为在该企业设置子公司这件事上，明显是管理优先，并不是董事会优先。因此从设置子公司的原因看，更主要的是客户的压力，以及配合集团的核心业务部门推进在当地的业务运作，属于区域平台型公司，也就是说，子公司和母公司的相关业务部门将发生大量的关系，需要密切的协同，因此从职能协调的角度看，需要集团公司职能部门的有效协调。
如果按照惯例，集团公司的总经理将成为子公司的董事长，那么在董事会模式下，决策权限的划分主要发生在子公司总经理和董事长之间，集团职能部门基本无法插手，因为如果是子公司董事长决策的事情，集团的职能部门也无法反哺，甚至是无法插话，因为子公司的董事长是集团总经理。由于该子公司往往在业务上隶属于某个事业部，但如果总经理成为了子公司董事长，其甚至高于事业部负责人，那么事业部其实丧失了对子公司的控制和协调能力。
从集团化管理的角度看，集团应该具有资源统一调配的能力，这样才能集中集团力量进行业务突破。其实我们看到很多企业集该团有复杂的股权控制结构，但其管理缺失垂直到底的，不管是部门还是子公司，都要执行集团公司的各种经营动作，这样才能实现全集团一致的资源调动与业务安排。尤其是在子公司属于集团主营业务的情况下，更需要创造较好的协同效应，所以在实质上管理要优先于董事会，甚至好多时候不设董事会。集团通过各个管理系统，直接把管理能力推进到组织末端，实现对业务的有效控制和集中推进。
管理优先是组织协同的要求，是业务统一发展，管理步调一致，运营全面协调的要求。这种要求建立在统一的业务发展与资源配置平台之上。但我们也要注意，有时候那些非核心业务，多元化的投资，也可以采用董事会的模式，但这种模式绝非管理最优，主要是为了有效授权，激发子公司的业务积极性。
同时，还有一种情况需要体现董事会的有限地位，那就是集团与其他企业合资成立子公司的时候，董事会将成为重大决策的议事机构，因为最高的权利按股份比例在本集团和其他公司之间做了分配。但对于全资子公司而言，其董事会管理和职能管理的要求差异不大，董事长也可能会频繁征求集团公司职能部门的意见，类似于我们把集团公司都作为了子公司的董事会来管理，主要的领导成为了董事，而集团职能部门则成为了董事会秘书的角色。
所以说，对于业务协同要求高，股权单一的子公司还是要管理优先，尽量弱化董事会的管理模式，否则这种管理将让子公司基本处于失控状态，同时很多一致性的管理要求无法贯彻下去。当然，很多人也会认为，如果授予只能太多插手子公司的权利，必然是越管越死，逐步扼杀子公司的业务拓展能力。我认为这种说法是片面的，其实只要流程清晰，授权有效，子公司完全可以获得和董事会模式下同样的授权。并且这种授权是建立在专业的职能指导之下，有利于子公司管理的规范化。如果是董事会模式，其实主要靠董事长控制，董事长的战略能力很强，但不一定了解所有职能管理的细节，这需要集团职能部门的参与。同时，如果由集团总经理任董事长，一两个子公司还好说，但如果成立了十个八个子公司还要如此吗？如果子公司和母公司的老大都是一个人，就有些类似一个老板注册了N多个公司，这些公司之间没有隶属关系，没有协同效应，同时老板也会很累，急于实现集团化管理，所谓的集团化管理绝不是老大管理一片，而是要通过职能的专业管理能力实现对于总部业务及子公司的有效管理。
总之，我认为在任何情况下都是管理优先，即使我们采用董事会模式，其实也是为了解决加大授权的管理问题。而董事会管理其实主要为大量股东服务，如上市公司、股份公司等，来代表股东会行使最高权力，但单一股东或非协同业务则不必作此考虑。
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