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(2014-05-05 11:10:02)
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财经 |
分类： 管理类文章 |
职能项目化（四）：实施步骤
作者：王海丰（Marcosir@126.com）
职能项目化管理其实有广义和狭义之分，广义的职能项目化包括公司内部所有的职能的项目化管理，这就包括了供应链、生产、销售等职能部门。从狭义上看，职能项目化主要是狭义的职能部门的项目管理，也就是说机关职能部门的项目化管理。对于很多企业而言，业务部门的配合一般比较容易，只要考核的导向清晰，销售、生产、研发、采购等的配合比较好。但对于机关职能部门而言，其往往以管理者定位，所以强调本领域的控制，而非与其他部门的配合与服务。
业务部门的项目化管理难度不大，难度在于机关职能部门（简称职能部门）的项目化管理问题，因此本系列文章探讨的主要是机关职能部门的项目化管理。当然，作为生产而言，很多工作是流程性的，很多岗位工作无法缺人，某些岗位人员无法兼任其他岗位工作，对于这样的工作而言，我们认为其实流程化的工作，而非项目化的工作，项目化的工作往往有开始，有结束，是阶段性任务，而非常规日常性的任务。
根据天士力推进项目化管理的经验，把职能性工作转化为项目通常需要八个步骤：
（1）成立公司项目化委员会和项目化办公室
（2）部门列出年度项目性工作任务清单并提交
（3）组织会议审评年度立项项目
（4）批准项目立项，审核项目计划
（5）项目化办公室监督和协调项目实施
（6）项目经理对项目的全过程进行管理
（7）不定期的项目协调会和验收会
（8）召开年度项目评奖大会，评选奖励优秀项目
这八个步骤对于职能项目化而言，有些可以借鉴，有些需要改造。
第一步要成立项目化委员会和项目化办公室。对于公司职能部门而言，项目化的工作并不会太多，往往是一些重大的、需要各部门联动的任务，如年度考核体系的设计、管理提升与流程优化项目等，并且这类任务往往要向公司某一位或几位领导汇报。因此，项目化委员会可能并不必须，但项目化办公室却是需要的。向领导汇报的专项任务，虽然可以向不同的领导汇报，保证管理的有效性，但却不易体现管理的一致性，也就是说对于各个项目有没有标准化的管理流程与控制手段。但专门为数量比较少的职能化项目而设立专门的组织机构又不现实，可考虑一下三个解决思路：
（1）借助督察督办的职能，一般企业会有督察督办的职能，可把对项目的整体管控放到督察督办的职能体系内，把这些职能重点项目都进行督察督办。（下文的阐述暂按此进行）
（2）借助综合管理部门，企业往往存在综合管理部门，如“总管理部”等，负责拟订重大的政策和方案，这类部门为往往对公司各职能的管理工作都比较熟悉，可由其牵头管理。
（3）借助现有的项目管理部门，有些公司实施了业务的项目化管理，并有相应的项目化管理办公室，这类部门可在做好业务项目管理的基础上兼顾职能的项目化管理工作。
对于第二到第四步骤，属于项目的计划阶段，这由公司纳入年度计划及领导交办的特殊任务来处理，纳入公司督办项目管理的程序进行管理。其后，公司督办部门根据项目过程及汇报的结果，找相关领导对项目进行打分评价，也即五到八的步骤，实现有效的监督和评价。
因此，作为职能项目化而言，我建议由总经理办公室、企业管理部等部门牵头，对执行中的项目实现有效的管理，并明确项目的负责领导，一般这类项目的负责领导为企业的多职能副总或公司常务副总及总经理。这里的多职能副总只管理多个部门的副总，这样才能体现出职能项目化管理的跨部门优势。
当然，对于某职能部门而言，也可以在自己部门内部实现项目化管理，但往往不需要职能项目化的工具的复杂工具，由部门经理管理即可。但对于推行职能项目化管理的企业而言，把部门内的重要项目纳入职能项目化的管理体系也会有助于职能项目化的推进。
总之，这里我们对实施职能项目化管理的步骤进行了简要说明，希望有助于职能项目化的实施。
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