加载中…职能项目化（二）：可行性
(2014-05-04 00:21:02)
标签：
财经 |
分类： 管理类文章 |
职能项目化（二）：可行性
作者：王海丰（Marcosir@126.com）
项目管理工具一般针对业务，是面向客户的，并且有收入、质量、工期等的明确要求。但对于职能部门而言，职能部门的任务相当多样，且一般都没有收入、费用等的问题，主要就是个周期问题，质量也不是依靠特定部门就可以评价的。因此，项目化管理模式应用的难点可能并不在业务上，而主要在职能上。
同时，机关职能部门的差异比较大，对于权利比较看重，且和其他职能部门的合作不像业务部门可以实现利益交换。所以从本质上看，职能部门之间天然具有屏障，如财务、人力资源等专业方向不同，各自承担管控与服务的职能，但只是对上和下负责，并没有横向负责的关系。在这种情况下，职能部门很容易形成部门墙，导致沟通不畅。
部门墙的影响主要是在一些跨部门协作的事情上，部门之间的协作效率很低，会再现那种踢皮球式的管理模式，也就是无所谓项目，虽然一件事，但不同的部门在不同的阶段执行，结果就会丧失原有的初衷。有些任务在设计阶段领导会十分关注，但如果执行阶段，执行的部门将不会按设计的去做，要么按自己的思路去做，要么用最省力的方式。如果由领导全称去督办也存在问题，因为领导往往关注前期设计，并认为可以按其主导设计的方案执行，但其实不然，设计者没有监督的权利，执行部门不参与设计都会造成执行的走形。
那么，职能部门能够实现项目化管理吗？在谈到职能项目化管理的时候，很多职能部门的负责人会有疑惑，这也许出自于职能部门经理天生对于权利的敏感。大家会认为，实行职能项目化的管理，职能部门如何定位，员工如何评价，出现冲突了如何协调？
对于职能部门提出的这些问题，既属于职能项目化管理可以解释的问题，也是职能项目化管理天然的缺陷。
职能项目化管理并不是把职能工作全部变为项目来管理，而主要是把哪些跨部门的重要的、一次性的阶段工作作为项目来管理。我们最好理解的就是绩效考核，企业进行绩效考核，一般都需要多个职能部门配合进行，是一个典型的有时间和质量目标要求的工作，可以应用项目化的模式进行管理。而职能部门内部的日常性的、不需要多部门配合的工作没必要采用项目化的管理方式，仍在部门内部管理即可。
作为项目管理的职能工作任务，其将直接面对布置任务的领导，或者一个临时性的机构。其实很多企业都在这么做，只是没有意识到，或者没有应用项目管理的工具而已。如很多公司为推进战略规划或绩效考核工作，会成立战略规划委员会或绩效管理委员会来推动相关工作。我认识的一个军人出身的企业家，他们遇到一些重点的工作的时候，往往在公司层面成立临时指挥部进行推进。从广义上来看，这些企业其实就在使用职能项目化管理的模式在管理。
我们提出职能项目化管理，是希望把这种虚拟的或模糊性的组织推进模式固化下来，并借鉴项目管理的工具进行管理。所以说，回到本篇提出的问题，职能还是可以实现项目化管理的，并且很多企业都在使用这种方式，我们希望的无非是更加规范化。
当然，我们也必须看到，职能项目化管理也面临着跨部门项目管理的一些问题，如当项目工作和职能部门日常工作冲突了如何处理，如何对人进行评价。部门经理如何了解参与项目的员工的工作状态，这可能需要依靠信息系统管理，但对于职能项目管理而言，其总量又不值得单独设计信息系统来管理。
总之，职能项目化是很好的一种管理思路，值得推广，但我们必须考虑到在组织和机制上如何合理设计，才能更好的发挥职能项目化管理的效力。
喜欢
0
赠金笔
前一篇：职能项目化（一）：概念
后一篇：职能项目化（三）：作用