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(2014-03-30 17:19:57)
标签：
财经 |
分类： 管理类文章 |
绩效考核与事业部困惑
作者：王海丰（Marcosir@126.com）
某企业发展迅速，以工程项目为主，几乎形成乐了全行业的项目能力，为了实施各类项目成立了四十几个部门。虽然都在同一个行业，但还是有差异性，在差异性之下，又可划分类别。为了管理方便，公司任命了十个副总，分别管理同类的部门，似乎要形成了类似事业部的雏形，但从公司的管理上来看，还是以部门为主，部门作为利润中心，副总仅作为多个部门的管理者。
从绩效考核上看，公司把每个部门都作为毫无差异的利润中心，实施统一的绩效考核政策，使用同样的考核指标。这样做在初期没有问题，因为各个部门的功能和定位一致，都是工程交付。但随着副总管理风格的变化，以及内部分工的专业化需要，部门间的定位开始分化，如有统筹各项方案设计的部门，有负责研发支持的部门，甚至出现专业的工程队管理部门。那么，部门间的定位已经不同，在一个副总管理之下的多个部门从分散作战向整合作战，互有分工，向一个目标努力。这时，原有的绩效考核政策开始出现问题。
原来的绩效考核政策并不区分部门类型，也不区分不同业务的发展阶段。同时，在考核应用中，主管副总都没有对其所主管部门的打分权限，各种打分权限都集中在职能部门和公司总经理身上。这造成各方都有意见，首先是职能部门有意见，要管理到四十几个部门，十分疲劳，副总则认为没有对下属的考核权限，在管理上部分被架空，总经理要给四十多个部门打分，其实四十多个部门的情况并不了解，只能主观评价。
在这种情况下，很多人员都希望改变考核的政策，但负责考核政策制定的领导却认为，考核政策应尽可能简单，对部门不做分类，采用单一的政策进行考核。这虽然回避了部门分类的问题，但却使得评价不准确，同时要求一些类似成本中心的部门也去获得收入，造成副总主主管的部门之间分工无法彻底推进，进而影响到业务的有效开展。
虽然面临一系列的问题与分歧，但公司领导还是犹豫不决，尤其是公司公司是否实施事业部制争论不休，结果倾向于不实施事业部制，但也说不清楚到底是一种什么机制。不实施事业部制度的原因主要是不希望事业部内有一批不创造利润的管理人员。尤其对于一些副总管辖的业务下面设置有运营管理功能的部门比较不满意。
但事业部一定会增加冗余人员吗？其实不然。目前的运营功能并非没有，而是分散在各个部门之内，总有几个人应对公司职能部门的要求，成为了运营管理人员。虽然某副总主管几个部门，但却没有可落地的运营辅助人员，同时，公司又要求每个副总都要提供整合后的战略规划与经营计划。同时，由于运营管理人员分散在各个部门之内，资源无法实现共享，反而造成了人员的浪费。
而一些新设的小业务在运作上反而突破了这种限制。他们往往有三个部门左右，部门的历史较短，利益分割的情况并不严重。他们主要的做法是打散部门结构，尤其是把部门经理副经理整合起来，再加上一些运营管理人员，实现了这一块业务的分工管理，以业务利益为主，而非部门利益，这种模式焕发了业务的活力，使得业务发展良好。但从公司的业绩评价来看，远远脱离了这种创新，还是以部门为主，不考虑部门之间的关系，在某管理人员已经超越了部门经理职责的时候，我们还按照部门经理的方式去考核。
虽然我们对事业部比较困惑，但在一个副总主管多个部门，并允许其对内部资源进行调配的基础上，其实一种事实上的事业部结构正在形成。该企业选择了对这种事实无视，仍然以独立部门的导向进行管理，只能使得业务及职能都感觉不工作制约很多，总有无法理顺的感觉。
总之，我认为管理必须追求实用性和灵活性，必须与组织的定位及变化相一致，僵化是管理的大敌。
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