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(2014-04-17 17:29:08)
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职级体系设计及其问题
作者：王海丰（Marcosir@126.com）
职级体系并非孤立的，职级体系设计属于人力资源管理中下承接岗位，上连接薪酬。因此，职级体系有着自己的设计规律，由于涉及到薪酬，职级体系也不能自己闷头搞，必须和市场对接。
第一步：岗位设计（定岗）
职级体系是设计的基础是岗位，在设计职级体系之前，必须明确岗位的设置，根据部门的职责和岗位职能的划分合理确定岗位，最好能够形成岗位说明书。
第二步：岗位评估
对岗位价值进行评估，确定岗位在企业内的价值和市场上的价值。
第三步：设计职级体系
岗位评估可能是分散的，虽然也可以对应薪酬，但往往只能静态的对应，并没有体现职业发展与职业通道，因此第三步需要设计职级体系，来打通纵向的通道。
在打通纵向通道的时候，也必须考虑横向的设计，而横向的设计则主要来自于岗位评估的数据，来自于我们对于岗位价值的确定和市场价值。
第四步：设计薪酬体系
薪酬体系必须和外部市场对标，进行外部薪酬调查，再结合公司岗位和职级的设计，为不同的职级设定薪酬标准。
对于人力资源部部门来说，这四个步骤缺一不可，如果有缺失，则可能会出现如下的问题：
（1）如果不进行岗位设计，则职级体系将必将成为空中楼阁，没有建立的基础，其所设计的职级序列可能会与现有部门职责和岗位工作脱节。
（2）如果不进行岗位评估，则我们无法确定岗位之间价值的差异，使得职级体系设计只能一刀切，缺乏职级的适用性，尤其是不能体现出不同工作序列的差异性。如行政经理、研发经理虽然都是经理级别，但价值不可能一样。
（3）如果不进行外部薪酬调查，职级体系的设计最后与薪酬的对接将不能体现市场性和引导性，只能是现有薪酬体系的翻版。
当然，职级薪酬设计的四个步骤也不是绝对的，有些可以合并进行，但其基本逻辑是这样的，违背这些逻辑，只能造成职级体系与企业的不适应。并且这种不适应可能会给企业带来较大危害，如弄得人心惶惶，产生大量的不公平。
对于人力资源部部门中主导的职级体系而言，其设计往往容易存在一些问题：
（1）知识与能力要求设计不合理。由于人力资源对业务的理解有限，如果仅仅靠人力资源部设计职级体系，其确定的职级标准（如知识及能力的要求）往往是模糊的，或者是笼统概括的，并不能体现相关岗位和职级的真实的工作要求。同时，对于不同的职级序列而言，其还要有细化的任职资格要求，也即职级的标准，这些其实主要来自于岗位设计。因此，好的职级体系设计对于各序列、各子序列、各序列层级都要有不同的知识能力要求，这种要求应该是明确和合理的。
（2）评价下放后失控。对于职级水平和标准的评价而言，人力资源管理的理论虽然有评价中心等工具去评价，但在实际操作中往往比较困难，或者成本比较高。最后的变通做法则是把权力下放到部门。部门评价出现的问题就是缺乏横向可比性。对于高级人员而言，可能倾向于公司领导评价，加大了主观性，也丧失了职级体系设计的初衷（科学性）。
（3）职级体发展无力。职级体系的设计本来体现的就是其发展性，对职业发展、职业晋升的指导性，但这种体系设计必须十分严密和针对性，并与绩效考核紧密结合。但由于人力资源主导的职级体系往往标准模糊（见（1）），在应用时将遇到很大的困难，最后的结果只能是不了了之，把一个动态的职级体系固化。
另外，在职级体系设计时，决不可孤立的应用职级体系，而要与上述四个步骤结合起来实施，在第一次实施的时候更是如此，并且以现有薪酬为基准，进行微调，切不可把职级体系设计的初次应用就作为薪酬调整的依据。
总之，职级体系设计是人力资源管理的重要一环，且员工听到职级体系的概念也比较兴奋。但其成功的实施却并不简单，耗费的时间长、成本高，一般都需要外部顾问的参与，尤其是具有本行业技术及业务经验的顾问参与，不仅仅是人力资源的顾问。企业在应用职级体系时，必须和完备的岗位设计、绩效考核和薪酬制度对接，任何一个人力资源管理环节的缺失或弱化都可能使该体系难于实行。
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