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(2014-02-02 23:36:21)
标签：
财经 |
分类： 管理类文章 |
管理变革与强势领导力
作者：王海丰（Marcosir@126.com）
某集团公司计划对部分事业部实施组织机构调整，该组织机构调整不仅仅体现了新的管理模式，改变了原有的组织流程，需要一系列的管理机制支撑。从集团管理现状看，职能化的管理体系还没有建立起来，智能管理还比较僵化，缺乏灵活性与应变能力，那么在在这种管理基础之下的变革失败的可能性会增高。也正是基于这种管理能力，组织管理变革需要比较强的推动才有可能成功，因为公司的职能管理能力不强，也就意味着职能部门权威度比较低，权威主要集中在集团总经理头上。
因此，当我们推进新组织管理模式实施和征求意见的时候，事业部的负责人最大的担心就在于集团总经理是否支持，能不能由集团总经理开一个大会，对该项组织管理模式的调整进行一次动员，至少要表明态度。虽然我很赞同这种组织管理模式变革的方式，但结果是这种集团高层为主的动员并没有实行，组织结构调整的推进仍然在事业部层面进行讨论。
任何组织管理模式都有其优缺点，该模式也在事业部内部进行了激烈的讨论。虽然有一些反对意见，但该模式毕竟可以解决沉积已久的组织问题，所以还是获得了大部分事业部管理团队的认可。当我们拿着事业部团队基本认可的方案，向集团主要领导征求意见时，也获得了大部分领导的认可。但有一个现象也不容忽视，就是集团总经理对这些方案提出了一系列的问题。这些问题确实是这种组织管理模式实施可能会产生的问题，有些是固有问题，有些则可能是管理体系跟不上造成的问题。虽然提出了一些问题，但毕竟在一定的层面达成了共识。
在另一个场合，集团总经理在听取事业部其他方面工作汇报时，把组织变革的问题直接提出来，并且主要是提出了自己的担忧，甚至于是不支持事业部推进这样的组织管理模式变革。当然，集团总经理也给了一个活口，说是如果事业部大部分人坚持推进这样的组织机构调整，其也会支持，集团的文化就是开放的，鼓励创新和尝试。在集团总经理这样的表态之下，事业部的管理层出现了很大的动摇，因为这种组织机构调整本来是从集团自上而下推进的，听取事业部的意见也是应该，但在出具了初步方案，并征求了事业部、集团领导意见后，集团总经理却释放了他本人不怎么支持的态度。这不仅仅使得这种变革很难推进下去，即使强行推进，也会导致其他个职能配合不力，无法深入实施。
其实，该集团公司的问题就在于，实施这样的组织管理模式变革，本来管理体系就比较吃力，但如果不实施，组织的沉珂也是难以清除。如果祭坛真正下决心推进这种变革，必须要由集团强势推进，因为这种变革虽然落脚点在事业部，但变革成功与否的关键却在于职能管理能够跟得上，能否为实施变革的事业部配套更具个性化的政策。由于新模式和老的模式同时运行，将大大增加职能部门的管理和资源分配的难度。而自始至终，虽然我们在研究组织管理模式的同时也研究了相关配套措施，但在每次研讨会，集团领导都没有关注该部分的内容，所以我们判断这种方案即使实施，失败的可能性也会不小。
当然，前面我们只是提到了一个案例。推广到我们对一般的管理变革的理解，管理变革需要改变组织现状，重新分配权力，会遇到一系列的阻力，因此需要公司强有力的推进才有可能实施。在前述的例子我们看到了，虽然这种变革是自上而下的，但在和事业部交流时，最高领导却提出了自己其实是反对的，这样必然降低这种自上而下的变革的权威，必然导致怀疑的蔓延。这种冲击不仅仅对该项变革，对组织而言也是有一定的危害，因为推进该项变革的职能机构，本来代表的是公司领导层在推进一个重大便跟，但突然间公司最高领导却表示反对，将把该部门置于尴尬的境地，降低了该部门的管理权威。
这次变革仍在推进过程中，其最大的问题还未显现，也许是好处是明显的，虽然集团总经理表达了不支持，但事业部层面反而仍然是坚持者居多，我们也感觉到进一步推进的压力。
其实，无论是何种组织，在推进变革时，都需要公司核心领导层表现出一种一致性，传达一种比变革的决心。任何变革都可以找到无数的反对理由，但如果公司可以强力推进，甚至是不怕推进中可能造成的一些成本，变革没有不能实施的。当然，变革能否成功，还要受到很多客观因素的影响，我们不必妄言成功，却需要获得更大的推动力。沿原有的轨道前进很容易，想要变革往往很难，但变革确实是组织前进中不可缺少的环节。
总之，变革可否成功实施，最关键要有强势领导力，这才是推动变革的最根本的力量。
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