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并购的逻辑：联想再出手
(2014-01-24 15:07:56)
标签：
财经 |
分类： 产业类文章 |
并购的逻辑：联想再出手
作者：王海丰（Marcosir@126.com）
联想在2005年收购IBM的PC业务后，近日又斥巨资收购了IBM的X86服务器硬件及相关维护服务业务。
从市场的角度看，联想收购IBM的PC业务就普遍不被看好，认为只是拿到了一个非优质资产。对于这种论断，也十分好理解，毕竟，IBM放弃的并非核心业务，甚至在IBM的体系中处于持续亏损的状态，属于IBM甩包袱。在这种甩包袱的逻辑下，收购方失败的几率很高，并不被各方看好。但从结果看，联想在收购了IBM的PC业务后，消化的时间很短，甚至于主动放弃了一段时间的品牌使用权，带来的业务增长则是巨大的，如今已经成为了世界PC的老大。
从并购的逻辑看，别人的包袱，为何能够成为你的助力呢？这虽然有运气的成分，但更主要的是并购业务的互补性，以及收购方能力的独特性。
从收购联想的PC看，对于IBM的运营体系与战略业务组合看，PC行业的盈利能力、发展潜力等已经不适合其对业务的基本定义，放弃该业务也是必然。如果分析IBM对自身业务的定位来看，其产品往往具有独一无二性，一直占据某个细分市场的高端地位，其能力在于技术与对科技潮流的引领，而非成本、运营与服务。因此，正是因为IBM的独特性，才造就了这种行业地位，也是这种独特性，导致IBM不可能容忍一些低盈利水平的产品。
而从联想来看，其成功就在于对客户的理解与卓越的运营能力，虽然联想学习的是HP的分销体系，但其在中国建立起的分销体系获得了很大的改进，同时打败了老师，成为了中国市场的霸主。联想的国际化也是想在国际上推广这种运营经验，成为一个国际化的产品型公司。但国际市场较为成熟，行业也经过过了高速发展的阶段，并购相关品牌与技术成为了一种最优选择。如果瞄准品牌和技术，而非市场，那么无疑IBM是最好的选择。
其实这里的基本逻辑就是联想与IBM能力的互补性，一个强调技术领先，占据高端，一个则强调了解消费者，运营卓越。所以我们看到了这次联想再度出手收购IBM的中低端服务器业务，虽然该业务IBM也已经逐步丧失定价权，已经不是其核心业务，但对于联想而言，无论是技术、品牌还是现有的市场都是至关重要的，有了这块业务，可以弥补联想在服务器领域，尤其是企业级市场的不足。我个人对于联想的这次并购充满了信心，应该可以弥补联想在此的短板，快速在企业IT应用领域能够进一步扩大市场份额，逐步衍生出更多的产品与服务。
因此，如果从收购的角度看，能力的互补性很有必要，如果不是互补能力的两家公司，收购很可能带来的仅仅是部分市场，没有业务和能力的提升。
但互补性的能力也有其致命的环节，那就是企业文化问题。不同能力方向的企业也就具有不同的企业文化特质。因此，文化的包容性十分重要，很多的并购都是死在文化整合上。联想在并购IBM的PC业务后，并没有强调自己文化的强势地位，而是强调了文化的融合，让两种文化可以在撞击中找到一个新的文化方向。通过这种文化的融合，不仅仅收购了业务，也改造了联想的文化，成为国际化道路上的一个重要的推动力量。
当前所在的一家公司，具有市场能力，因为主要是内部市场，但产品的能力较弱，在这种情况下其实十分适合并购相关产品，并可以以市场能力养一段时间相关业务，并推动业务自身市场开拓能力的形成。但可能会受到一些机制限制，这是我们在并购中需要着力突破的。同时，通过这种市场化的并购，也可以带来文化的冲击，实现对企业文化的一种改造。当然，关键还在于我们自己是否很开明，是否愿意接纳这种技术型的、市场型的文化，我想我们有了这样的基础，也可以向这个方向去尝试。
同时，收购对于我们而言，也不一定只是完全的吞没，也可以是一种合作的模式，我们看到联想收购IBM相关的同时，有些人惊呼是否IBM收购了联想，因为IBM通过换股等收购方式已经成为了联想排名比较靠前的股东，IBM和联想已经成为了一种利益共同体。
如果进一步开拓我们的思路，联想和IBM有合并的可能性吗？这就很难，可以合并部分业务，但却不可实现公司的合并，因为两个公司的核心能力完全不同，甚至于相反，文化的冲突不可避免，尤其是对新业务的敏锐感觉很可能丧失，估计合并的结果只能是蜕变成为联想，丧失那种前瞻性的创新能力。当然，我们也不是说联想不能创新，其创新往往是基于规模与运营，而IBM的创新则主要是对行业的引领和颠覆。
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