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(2013-12-05 15:35:25)
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财经 |
分类： 管理类文章 |
共享服务中心并非解决服务问题
作者：王海丰（Marcosir@126.com）
共享服务的概念起源于美国，20世纪80年代初，福特就在欧洲成立了财务服务共享中心。共享服务中心的核心在于共享和服务两方面，一是可以共享的工作，这就要求有多个机构，一般是分子公司等分支机构，把他们类似的工作实现共享，共享的实体即共享服务中心。另外就是服务，共享的东西并非业务单元的核心业务，而是出于从属地位的服务功能。
这就很好理解，共享服务中心的核心目的在于把部分流程化、日常性的，尤其是劳动密集的服务工作独立出来，提高服务的效率和标准化程度。这种服务是一种收费行为，当然，既可以向服务的接受者收取费用，也可以向服务接受者的母公司收取费用。也可以不收取费用，按内部支持部门的模式运作之。
共享服务一般只适用于大企业，其服务质量的提升核心是把服务作为一种业务，把原来的所谓内部客户意识变为了现实，同时，又可以利用节约下来的各项成本，实现对服务的再投入，以提高服务的强度和质量。
我们看到，有些企业没有看到共享服务中心的真正内涵，希望设立这种机构来解决内部客户服务的质量问题，这就有些舍本逐末了，把一种节约成本的方式变为一种服务质量提升的方式。这种企业往往规模较小，至少不是大型跨地区、跨国，多分子公司的企业。这种共享服务中心的成立只能是再次增加组织机构，或者增加管理层级，增加的部门并不一定可以保证内部服务质量，甚至会降低内部服务质量。因为跨部门之间的沟通可能更加复杂，由于对于财务或人力资源等服务功能被分割开来，在某一项职能内部可能沟通协调和管理的难度就将大幅增加。
所以说，共享服务中心主要解决的是成本问题，解决了成本问题后，才解决了部分的服务质量问题，并且有的公司为了提升服务质量，还会引入外部的服务机构提供外包服务，来和内部的共享服务中心竞争。
我们进一步而言，把共享服务中心作为内部服务提升样板的企业往往面临着很大的机制和意识问题，造成内部服务水平不高，但仅仅设置一个机构并不能实现机制和意识的变更，所以必须由机制和意识方面的创新与再造。如果仅仅对内部的共享服务中心实施不同的机制，要求不同于公司的思想意识，那将十分困难，甚至会受到原油部门的抵制，因为这破坏了一些约定俗成的行为方式。在企业文化方面我们也很难在一个企业形成一种特区和孤岛，文化的浸染很快就会把他同化掉。
我们不要奢望通过共享服务中心解决服务问题，必须从企业最基本的文化意识、体制机制等方面下手，以实现企业良性的、整体的服务质量的提升。
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