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(2013-02-28 22:50:29)| 分类： 管理类文章 |
绩效考核的细化与简化
作者：王海丰
最近在进行一项绩效管理咨询项目的时候，与客户的思路发生了一些冲突。冲突的根源在于，我们在拟定子公司及部门绩效考核指标的时候，出现了理念性的分歧。对接的客户是企业管理部的负责人，他认为绩效考核的指标设计应该与年度工作计划结合起来，把尽可能多的年度计划指标纳入到绩效考核指标体系之中。我认为，绩效考核，尤其是对子公司和部门的考核，考核周期是半年和全年，那么其考核指标应尽量简洁，尽量采用综合评价类指标。我认为，应该尽可能量化，建议子公司以财务指标为主，并且指标也就是五六项。
在我帮助企业设计完绩效考核指标后，他们又在我的基础上，进行了扩充，结果是每个子公司及部门都有二十几个指标，自然的，单项指标的分数就变得很少。我认为，这样的绩效考核指标设计会大大降低每个绩效考核指标的考核力度，也就是说各个指标都被稀释，都变得不重要，没有把重点的指标突出出来。同时，有些只是日常工作，不是关键绩效的影响指标。再加上虽然编制的是年度计划，但对于重点工作的估计往往停留在上半年，反而下半年重点工作的内容很少，这也就导致了大量的指标集中在上半年完成，那么作为全年目标就减少了一定的代表性。
对于日常工作、管理效率提升等，我认为不可能再年初八全年的工作条目都会预计到，反而应该根据环境变化，对工作内容与工作重点随时进行调整，那么我们如果对这些内容考核，不应该是条目式的，而应该设计综合性指标。这类综合性指标，主要是对效率和效果进行评价，或者依托于其上级部门的工作计划与指导性意见。如我们可能会要求规范管理，编制一些管理制度，但不宜把这三五个管理制度作为考核的重点，因为这种估计往往是基于当前的时点，以后则可能出现更多的制度项目。这样，这种评估最好是综合性的，如对管理效率评估，或者对管理制度建设进行事后评价。这种事后评价可能依托于每个季度制度建设计划的推进情况，而非年初制定的几个制度条目。
当然，对于管理手段比较匮乏的企业而言，其也倾向于把目标考核过度细化，把考核指标变成日常工作，这样也就有了推进日常工作的一个手段。这也就是企业管理部为何强调要细化绩效考核指标的重要原因。
我推崇的简化原则其实与客户最高领导是一致的，也体现了一种成熟企业的管理模式，但在该企业当前的发展阶段，这种简化可能遇到了更多的阻力。我想，随着集团管理体系逐步顺畅，其必然走上简化绩效考核的轨迹上来。也许这红细化绩效考核，也是在实施绩效考核初期的一种模糊化，把绩效考核作为年度工作计划的一种延伸。由于加入了太多无法定量的指标，考核的结果必然具有平均化趋势，难于拉开差距，但这何尝不是企业在刚开始实施绩效考核时希望的一种效果呢？随着绩效考核的深入，业绩理念深入人心，才可能让绩效考核发挥更大的效力，也就是具有更大的区分度。
因此，绩效考核的细化和简化也许不能一概而论，会与企业的发展阶段高度相关。不过，从管理的监督来看，我还是建议企业管理部在子公司和部门的年度考核指标上尽量简化，而把细化的功夫放在主要负责人和管理人员日常考核之上，这样才可能真正细化出工作规律，找到提升业务与管理效率的路径。
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