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(2013-01-04 16:01:38)
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杂谈 |
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温水煮青蛙：王老吉与Think
作者：王海丰
王老吉商标之争已经成为了近年中国商界的一件大事，也成为了争相研究的对象。对王老吉的销售奇迹和品牌之争我也没有太多发言权，但我想探讨一下这个结果可能就是一种必然。
从逻辑上讲，加多宝租赁了王老吉商标，虽然有着内地及香港的商标权问题，但核心还在于加多宝要借助王老吉商标的价值（虽然这个价值在当时并不高）进入市场。也就是加多宝是在借王老吉的势。加多宝运作王老吉初期也算不上成功，但后期却获得了突破性的发展，一跃成为中国饮料行业的领导品牌，创造了王老吉神话。
在王老吉神话背后则隐藏着巨大的隐患，品牌溢价带来的是品牌使用费的攀升，甚至有终止品牌使用的风险。加多宝也不是没有注意到这个问题，他们的办法是想尽办法延长品牌的使用期限，而非其他途径。这种做法并没有完全规避风险，只不过后推了风险。在巨大的品牌价值和不匹配的品牌使用费面前，加多宝也动用了一些手段，甚至想反向收购品牌拥有者。但加多宝的品牌持有者为国有企业，中国的商业环境又不能完全等同于市场环境，加多宝以后的满盘皆输也源于此。
其实，加多宝有些过于满足于躺在自己创造的王老吉神话之上，殊不知在温水煮青蛙的情况下，水温正在升高，风险越积越大。当风险爆发的时候，加多宝遭受了巨大损失，不仅仅没有保住王老吉商标，还是自己的市场直接暴露在商标争执之下。
未雨绸缪，在商业风险面前，宁可早作打算，甚至让风险提前暴露，而不应在无可挽回之时再进行危机管理。在王老吉品牌如日中天之时，加多宝对于以后的品牌之争过于乐观，把风险估计的太小，如果其早有打算，就像其推出昆仑山矿泉水一样，逐步把王老吉品牌进行过度，让商标在己之手的时候就实现品牌转换，可能结果大大有利于加多宝。当然，这种行为可能会带来短期利益受损，但这种受损比起从顶峰跌落要小得多。
由于长期研究联想，我认为联想的很多做法就值得借鉴，可以举两个例子。其一是柳传志解决股权激励的问题，在联想刚刚出现发展壮大苗头的时候，联想就通过股权结构安排解决了股权激励问题，再加上香港上市等运作完全坐实了这种安排。那时联想还比较小，如果向一般国有企业一样，发展到之后再解决这个问题，则成本和难度要大很多。我也见过西部某城市的一位老总，他原来主持的公司是某开发区下的重点企业，在他的带领下在国内A股上市。由于是开发区全资企业，开发区的负责人曾指示在上市之前可以进行一定的股权激励，可这位老总意气风发，立下上市不成功，不识闲大的业务发展不考虑激励问题的豪言壮语，坚持上市后再做激励安排。开发区的领导对其十分信任，也承诺上市后一定让其实现股权激励设想。可天意弄人，刚上市成功，此开发区领导英年早逝，使得该股权承诺落空。该上市公司总经理由于无法实现对团队的承诺，不得已出走他方。
再有一个例子还是联想收购IBM的PC部门，也即Think这个品牌，大家最熟悉的可能就是IBM的黑色经典笔记本Thinkpad了。在收购的时候，为推进业务整合，上方协议联想在Think系列产品上仍然可以使用IBM商标一段时间。联想的做法是在明知道未来将失去IBM商标的情况下，在加大产品创新、供应链整合、渠道拓展等工作的同时，逐步推进用Lenovo商标替代IBM商标，在过渡期结束之前就已经放弃IBM商标，用自己的信心和市场表现交出了一份满意答卷。如果联想持续依赖IBM品牌，直到最后期限才放弃IBM品牌，可能会造成手忙脚乱，还不如提前实验放弃IBM后的市场表现，也还有调整的余地。
在回过头来看加多宝对王老吉商标的处理，他们就是在高额销售面前没有改变的勇气，只等温水变成开水，受不了了才跳起来，受到了巨大的损失。如果加多宝可以在品牌如日中天之时就宣布换标，设计一个比加多宝更加符合凉茶定位的品牌名称，让品牌在可控的基础上逐步过度，总要好于不得已使用加多宝这个企业品牌。当然，商业没有如果，只有结果。
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