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(2012-12-23 23:08:29)
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战略规划的几个层次与选择问题
作者：王海丰
XX集团计划推进战略咨询工作，也多次希望我提出建议。我在这里对这种战略咨询的安排提一些看法，也便于XX集团战略咨询及相关工作的开展。
一、对集团战略规划的初步理解
XX集团战略规划工作由集团高层和企业主管部门提出，希望可以拟定一个高标准，具有国际视野的战略规划。
仅仅从高标准、国际化这样的要求看，如果仅仅简单理解，最好就是聘请一家国际级的管理咨询公司战略规划的咨询，以便拟定出集团的战略。但这会花费比较高的成本，重要的问题是可能产生一些不良的反应，因为对于XX集团而言，由于具有政府融资平台的问题，受到的制肘很多，与西方纯市场经济的体制并不相同。而战略往往是贯通业务与管理，管理是业务的基础，没有管理就没有业务，没有业务也就没有战略。
所以，我认为XX集团不能简单这样解决战略规划问题，必须要深入挖掘集团的战略需求，并找到一条适合于集团战略规划咨询的路径。
二、战略规划的两个层次
我认为，其实战略规划有两个层次，这两个层次也适合不同类型的企业。
（一）专业型战略规划
第一个层次，是一种专业化的战略规划。其的第一出发点在于行业、区域的特征、发展趋势，所谓找到企业所在行业的大趋势。这种大趋势往往需要专业的行业数据支持，并拟合出行业的增长曲线，预测行业未来发展的空间。在这种预测之下，设计企业自身的定位于产品特点，提出自身发展的目标，这也就是企业的战略目标。为了配合这种战略目标，则是组织、营销、供应链、职能管理等各方面的不断优化。
这种战略规划往往适合于业务比较稳定，竞争激烈，且随着产品趋同化，创新十分困难，往往就是活的一个行业平均发展速度。再有就是企业的结构稳定，包括组织、人员、管理等都相对成熟，并且提出战略目标后，各项资源可以在企业内部或市场上比较容易的找到匹配物。简单说，就是行业成熟、企业成熟才倾向于采用这种战略规划模式。
（二）引导型战略规划
另外一种战略规划的模式就是引导型战略规划，这种战略规划往往在于感性判断行业趋势，并没有丰富的数据支撑。并且这种规划模式往往追求简洁，追求一种感染力，而非严密的逻辑推理。
因此，这种战略规划在分析行业特征，找到行业成功要素后，关键在于研究企业的战略使命和愿景，也就是帮助企业找到一个符合行业、企业特征的战略定位，描绘出具有振奋精神的战略蓝图。这种定位与蓝图往往归结于一句到一段的简练、口号式的文字。至于企业内部的资源与管理匹配则主要是在主观愿望层面进行配备，当前并不具有太大的可操作性。
这种战略规划主要是因为行业不确定性太大，或者企业自身的不确定性比较大，所以并不能简单以逻辑推理进行战略设计。同时，这种战略规划并非一定要分解和落实到几年的经营计划之上，因为很多企业很难有这样准确的计划安排。
这种战略规划最主要的目的其实是一种方向的指引与鼓舞，为企业指明方向，具体行动则需要企业逐步去实现。这种指明方向还承担着文化的鼓舞作用，也就是需要用这种方向振奋企业的士气，提高企业前进的动力，提高团队的凝聚力。
（三）两个层次战略的关系
其实，第一个层次的“专业型战略规划”完全可以涵盖“引导型战略规划”，但我为什么还要划分这样的层次呢？主要在于，“引导型战略规划”与中国很多企业的特定特征相结合，可以让企业正确认识战略规划，并可以节约规划的成本。
同时，从咨询的角度看，很多咨询公司善于做出“专业型战略规划”，并不擅长“引导型战略规划”，因为专业型战略规划来源于逻辑推导，基于行业趋势，这种数据几乎完美到无法辩驳，但行业和企业的关联度有多高，尤其是增长率方面的关联，我很难轻易下结论。
而企业家却往往善于做出“引导型战略规划”，其提出了战略目标后，注重的是目标对企业的引导作用。企业家把这种战略其实作为了文化，作为了凝聚士气的蓝图。
至于这两个层次的战略规划哪一个更适合企业，则与企业的特征和战略规划的目的高度相关。
三、对XX集团战略规划咨询的建议
根据我对XX集团战略规划的理解，我认为XX集团并不具有编制一个“专业型战略规划”的基础条件，因为企业组织与管理、主管部门等具有高度的不确定性，没有编制“专业型战略规划”的基础。并且受到这种束缚，也导致企业能力限制了战略目标设想的展开，让规划编制者往往畏首畏尾，不能编制出一个好的战略规划。因此我认为，至少要从以下几个方面重新梳理XX集团战略规划咨询工作及战略规划编制的问题。
（一）XX集团专项战略研究工作
为了体现规划的高起点和国际视野，可以脱离开XX集团目前内部业务和管理能力较低的现实，启动专项战略研究工作。这种专项研究主要聚焦集团的战略业务，一更广阔的视野进行研究。这种研究主要应集中在两个方面。
其一是地产与休闲经济结合的领域，也就是说要研究好区域如何开发的好，如何与地产、休闲经济的大环境相关，又与区域的开发相关。这种研究可以不必过多虑及XX集团自身能力问题，而是关键要通过详实的分析与研究，能够把区域产业定位与未来开发获益等的规律、发展建议理清。
其二是园区与旅游经济结合的领域，也就是说要研究好园区如何进行旅游开发的问题，并要带动周边相关产业的发展。该研究的目的就是为了激活集团在这个领域的资源与机会。
当然，根据集团的业务特征，也可以进行其他一些专项研究工作。
（二）XX集团战略能力梳理与战略整合工作
进行专项战略研究的同时，XX集团应该聘请一家具有丰富战略管理咨询经验的咨询公司，进入企业，关键在于对现有业务进行梳理，对企业管理进行梳理，了解企业业务与管理的现状。
由于做战略咨询的公司不可能对所有行业都有所积累，但他们去阅读和理解集团进行的各种专项战略研究毫无问题，那么就可以把内外部的各种趋势和设想结合起来，帮助企业提出既有规范化，又符合产业趋势，又贴合企业实际的战略规划。
这样企业也就可以在战略规划的各个方面获得较好的咨询支持。尤其是完成了三个方面的战略设想。其一是集团战略，这需要根据行业、趋势、产品等方面进行设计；其二是竞争战略，是基于竞争、基于现有业务模式的一种策略研究；其三是职能战略，这是与集团各职能体系的现状和管理能力提升相结合的。
四、关于XX集团战略深化的两个理解
由于集团提出了战略规划与企业文化，与形象识别系统（CI）的关系问题，也希望可以在战略规划咨询的过程中也解决这两个问题。这里我对战略规划与二者的关系做一个简单的说明。
（一）战略规划与企业文化
因为企业所有的工作都可以说是战略规划之下的事情，也就是战略规划其实只是一个总纲，至于企业各项工作也是在战略的指导下展开。
企业文化其实就是企业使命、企业愿景的扩展，是对企业核心价值观的梳理。也就是在精神层面进一步阐释集团编制的战略规划，并提高团队凝聚力和价值观导向能力。
据此，企业文化也具有一套体系，最上面其实就是企业的使命和愿景，其后则是核心价值观，在后面是所谓的理念，或者说附属价值观。这里理念就是根据类别不同划分的文化理念划分，用于规范各种行为，如管理理念、品牌理念等。最后，文化核心价值观还要落实到培训和行动之中，建立行为文化（员工行为规范体系）。
因此，战略是企业文化的一个先导，但绝不可能包括所有企业文化内容。必须要单独进行文化梳理工作。
（二）战略规划与企业形象识别（CI）系统
前面谈过战略规划是企业各项工作的前提，也是CI系统设计的前提。那么CI有什么呢？主要是三个方面，包括视觉识别（VI）系统、理念识别（MI）系统、行为识别（BI）系统。其中VI主要是美术设计的问题，要把基本的战略理念要求融入到美术设计的元素之中，最终将形成企业标志、企业基本色、企业视觉识别的各种应用（标准色、名片、信封、信纸、手提袋、宣传设计等）。MI其实就是企业文化的理念层面，没有什么差异。而BI则是基本的理念在企业内外部的应用，起到行为规范的作用，这既包括经营管理行为，也包括员工日常行为，这与行为文化有很大的交集。
因此，这就把CI分成了两个部分，其一是会平面设计的设计公司，另外则主要是企业文化的专业范畴。由于这两个领域格格不入，很多时候并不能把整个CI设计交给一家，往往是VI交给一家设计机构，理念类交给企业文化管理咨询类企业。
（三）咨询结果的设计
为了完成企业文化和CI工作，我建议还是要找到专业性强的两家公司共同进行。一般是先理念再视觉识别设计。也就是说，XX集团在发布战略规划咨询工作的时候，也可以引入两个专门的公司做企业文化与CI（主要VI）工作。
五、咨询工作建议
根据前述说明，我认为，集团最好能能够首先进行战略课题研究，其后则是战略整合工作。同时，聘请相关的机构做好企业文化和CI设计的工作。这既与集团现状结合起来，又把各项工作分解清晰，相信会取得较好的效果。
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