团队化、组织化到集团化

作者：王海丰

创业之企业，如何与伙伴合作至关重要，尤其是与掌握知识、技术之人合作关乎企业能否获得技术和产品。为了达成这种合作，拥有市场、资本者往往会给与技术者以股份，曰技术股。

有的企业家，为了为自己的企业建立配套，或者为了开拓新的产品，往往会与技术专家合作，进行新产品开发与新市场拓展。这个过程有两种主要模式，其一是把技术专家引入到自己的企业，给与较高的薪金。但有的技术专家不一定在企业家核心企业周边，或者并不希望加入某个企业。其二就是依据技术专家的需要，成立独立的研究机构或者企业，并给予技术专家一定的股份。

随着时间的推移，企业家按照这种模式可能设立了多个机构，并且有有些机构已经发展的越来越壮大。企业家在初期为了表现的尊重技术型专家，对技术专家往往不做限制，给予技术专家更大的自由权，甚至于技术专家完全拥有对企业的自主权。但随着这类企业业务的扩大，对于企业家而言，这些企业越来越重要，尤其是有些企业不仅仅要承担研发职能，还要逐步承担生产、运营与营销的职能。

随着企业家企业体系的逐步壮大，其将会发现，这种不受其他组织约束，只是通过自己和技术专家君子协定而达成的企业控制结构可能越来越成为一种管理负担。因为这种协议往往是企业家与技术专家之间私下达成，有着高度的自主性。企业家所在的主要企业并不熟悉这种合作，不参与这些企业的具体运营之中。但随着企业家企业规模扩大，随着合作企业数量增多，业务复杂化，企业家个人越来越没有精力统筹名下所有合作企业的协同与发展。

在这种情况下，企业可能会提出所谓集团化管控的要求，也就是说希望由集团来推动协助自己来管理名下的各类企业。但这种集团化改造其实具有较高的风险，因为下面的企业自由度较高，企业家对企业的经营干涉度不高。突然间的集团管控要求，其实是在企业家和下属企业之间又安插了一个集团部门，并且会让下属企业感觉原来与老板直接沟通的关系变成了拉伸距离和阻碍隔阂，这种情况下，很可能对企业发展造成影响。

集团化管理有事并非顺理成章，集团为下属企业带来的是什么呢？控制还是支持呢？那种以管控为基调的集团安排很可能会造成加强控制的信号。

真正的集团安排不仅仅是控制要求，更需要为子公司提供支持，但在分散子公司的情况下，企业资源往往在子公司，集团公司除了一些管理要求外，并不能为子公司提供太多的支持。如果强行收上子公司资源，再体现集团所谓的资源控制性，则可能带来子公司的强烈反对，对集团管控带来麻烦。同时，以管理为导向的集团由于不熟悉业务，往往会造成瞎指挥的情况发生。

因此，我认为，在这种以整合为目的的集团化挂空之前，企业需要一个组织化的过程。这种组织化没有一定之规，关键在于通过某些重要组织职能，把分散的专业组织职能整合起来，目的在于分散的企业对组织认同，并产生依赖。这种组织化往往从财务或营销入手，其中财务并非控制型财务，而是服务和支持型财务。最关键的在于，可以把营销统和起来，可以为下属起来带来大的市场可能性，提高产品的销售量，进而带来业务扩充。这种以业务为导向的组织化行为，可以为进一步的集团管控带来合理性与合法性。

所以说，企业集团化形成过程中，不是一部跳到集团化这么简单，必须要让子公司认可集团，同时集团也必须可以帮助子公司成长。其中最重要的就是要推动某一项重要组织职能的整合，这种整合并非以控制为主，而是以服务为主。最佳的方式则是以营销组织整合为契机，进而逐步整合生产和研发等职能。以期逐步实现集团化管控的全面成功。

团队化是一种创业的模式，尤其是可以创造多个创业团队，让让创业的激情推动企业成长。但这种依托单一资源的创业发展，可以为事业奠定基础，并不能带来事业的突飞猛进，真正的突飞猛进需要一种组织化模式。组织化模式就是要靠组织，把个人能力逐步融入到组织之中，依靠组织的扩大与整合带来业务的全面提高。在业务提高与促进的过程中，自然而然形成的更复杂联系则是集团化发展。

从团队化到组织化和集团化不是集团发展的唯一方式，却是某种特定形式之下一种最有选择，在这种形势下，如果不走这条路，未来带来的将会更复杂的局面，不但不能尽快形成集团化管控的效果，可能还会带来子公司业务的倒退，甚至是合作的解体。