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(2012-11-29 11:44:54)
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杂谈 |
分类： 管理类文章 |
经营计划是组织绩效的起点
作者：王海丰
对于企业而言，其年度工作总结和经营指标的下达是年末的一项重要工作。年度总结是对年度工作的回顾和分析，既要摆明成绩，也要认清问题，并可以作为下年度经营计划的基础。而下年度经营计划的核心也就在于如何在今年的成绩与问题的基础上更上一层楼。从绩效管理的角度看，年度经营计划的制定其实就是企业层面的一次绩效改进与提升工作。
同时，年度经营计划作为企业年度目标的分解与明确，不仅仅是个目标问题，关键在于如何实现该目标，如何构建目标的策略与支撑体系。虽然市场瞬息万变，不可能制定一劳永逸的策略应对年度变化，但在年初也必须有所分析，以便公司可以集中配置相关资源，也对于线面的各战略单元的目标实现能力有所认识，以便形成集团整体的目标计划。同时，辅助经营计划的目标要求，各职能部门也有有自己的职能计划，以支撑战略业务单元计划的实现。
同时，整个年度目标的确定也为年度预算分解、年度组织考核指标的确定奠定了基础。绩效考核的有效性就在于指标设定的有效性，而年度经营、管理指标是指标分解的一个重要基础。因此，经营指标必须分解到考核周期，这种分解的难点在于如何根据业务的周期性波动进行合理分解。因为即使年度指标可以实现，但由于指标分解不科学，也会造成指标的分配不均，进而导致在总目标完成的基础上，季度（月度）目标却无法完成，从而导致当季（月）的绩效奖金减少的问题。
同时，经营指标的科学分解其实就是用绩效管理的工具，实现对年度经营计划的过程管理，只有关注过程，关注年度经营计划实现的可能性，适时配置资源，甚至于在必要时对计划进行调整。因此从逻辑上来说，经营计划的管理就是一种组织层面的绩效管理工作。
从另一个角度看，经营计划也是组织绩效实施的一个起点，相当于绩效管理中的绩效计划工作。而各级管理者的职责就在于把年度经营计划进行分解，分解的维度既有组织层面的向下分解，逐层落实组织绩效的任务。同时也需要按照时间轴进行分解，把经营计划按照时间轴分解，最好是分解到考核周期。当然，对于经营计划目标的考核分解不宜过于细致，尤其是承担业绩指标的部门不宜分解到太短的时间短内，必须给经营管理者调整经营策略的时间。当然，对于组织末端，也就是具体的岗位而言，目标的分解还是要尽量细致，成为细化、量化考核的基础。
作为组织绩效的起点，经营计划具有很强的严肃性，这种严肃性主要靠制度体现。组织绩效的考核评价结果必须要与组织的整体利益结合起来，要和组织员工的收入、晋升等结合，做到考核到位，奖罚到位。因此，经营计划作为年度经营的一项重要承诺，其具有不可动摇性，只有在外部环境发生重大改变的情况下才可进行调整，如果是向下调整往往也要求业务单元自主实现一部分差额，以弥补企业下行的损失。
作为组织绩效的起点，经营计划的制定就至关重要。一个好的经营计划需要上下不断的沟通得出，同时下面的战略业务单元要有成熟的经营思路，同时公司层面也要熟悉业务，可以给业务以必要指导。另外就是各业务单元的经营目标往往由各业务单元提出，如果公司领导不熟悉业务，就不可能清楚该指标是否合理。这种合理性与多种因素相关，最主要的是行业的普遍规律，另外就是本企业战略业务单元的原始数据。为了提高经营目标的切合度，需要一定周期的磨合，只有经过磨合，才有可能了解企业经营中的市场、产品、收入、成本等的具体结构是什么。
对于新创立的业务单元，可以形成依据的经营指标很少，因为首先是本身没有经营积累，同时业务创立之初往往是发展最快的时候，远超行业平均水平。所以这时的经营计划与考核设计往往缺少依据，是一种主观愿望。因此，在这种情况下，对这类业务需要适时调整其经营计划与考核方式，在过程中积累经验，在过程中完善经营与考核的指标体系。
总之，经营计划是组织绩效的一个起点，其准确度决定了绩效管理工作的有效性。
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