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(2012-11-28 16:59:14)
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组织末端：从信息收发器到决策点
作者：王海丰
传统的层级化组织其形成人员的金字塔，但却是一个信息流和决策流的倒金字塔。传统的层级组织层级越高人数越少，形成少数人管理和领导大多数人的显现，这种格局也是现代科层制的基础。正是通过这种层级化的管理，才能让庞大的组织运作起来，尤其是可以实现统一命令的作用。这种组织的末端，或者说组织的下层单元或人员，他们除了进行事务性工作之外，重要的一点就是搜集市场信息，向外传递企业与消费者沟通的信息，而决策功能则集中在组织高层。在这个过程中，组织末端主要起到信息收发器的功能，把信息搜集到后，通过上面的层级向高层传递，高层根据这些信息，以及一些公共信息渠道获得的信息进行决策。同时，高层的决策也是通过这样的层级管道下达到组织末端。
这种决策方式适合于大规模和综合性的决策，组织高层在获得信息的基础上对信息进行加工，并作出相关决策。但这种决策又大多数是基于二手，甚至是被过滤后的信息进行的决策，这种决策的准确度有很大的局限性。但从组织结果与组织机制的角度看，这种信息传递的失真也是不可避免的，只能是尽量减少这种失真。随着组织规模的扩张，即使希望通过扁平化的管理来减少信息流通的环节也不现实，因为这又受到管理幅度的限制。
更致命的一点是，这种决策模式相当耗时，且反应很慢，难以应对快速变化的市场。这也就是为什么组织规模小的企业更加灵活，大企业反而呆头呆脑的原因。如果适时抓住机会，小企业通过其灵活机动的组织体系快速向市场靠拢，很可能对大企业构成致命的威胁。如果大企业子这种情况下又犯了一些致命的错误，大企业将很快衰亡下去，而新的企业将快速成长起来。组织规模与组织灵活性的这种悖论也就造成了很多组织的生命很短，更谈不上基业长青了。
随着信息网络的高度发达，已经对社会结构产生了革命性影响，进而影响到了人们的消费行为。消费者获得信息更容易，消费潮流变化越来越快，消费者与企业直接沟通的机会越来越多。在这种情况下，消费者希望企业可以随需而变，同时在与个体的消费者沟通时应该是一种平等的沟通，也就是希望可以直达问题的根本，而不是陷入企业设计的冗繁流程。这种情况下，如果企业组织高层等待信息传递到决策机关，可能决策相关的变量早已发生改变，为决策而搜集的信息已经没有意义。同时，企业与消费者沟通，当高层的沟通意向传达给消费者的时候，消费者早已不再等待，形成不满意的沟通结果而转投他家。
在这种复杂的情况下，企业组织将感觉离消费者越来越远，甚至于对自己曾经熟悉的市场也开始感到困惑，高层对自己的决策能力也会逐步丧失信心，这将逐步侵蚀企业的能力。如果没有改变，企业只是在等待一个自己的替代者罢了。
如果企业可以积极应对，这种情况还有扭转的机会。应对最简单的方式可能就是对下面的机构给予一定程度的授权，以减少部分信息的传递时间和损耗，提高下面的决策能力。但这种应对无非是通过形式上缩小组织规模来实现，把原来的大型组织分割成小一些的组织，虽然下放了部分决策权力，还很多重要事项的决策还是依赖于高层进行。并且在组织规模割裂后，决策也会形成割裂，由于组织对这种决策变化的匹配功能不足，可能会造成决策失效或政出多门的问题。而为了提升对这种组织分散的控制力，高层反而会加强自己的管理与控制的力度，组织将重新向集权和控制的方向发展。
为了解决上述问题，也有一种革命性的思路，就是向网络化的组织方向发展，形成网络化组织，把组织划分为不同的面向市场的组织单元，这些单元连接成大的组织网络。在这个网络中，大部分的网络节点是面向市场的，而一些功能性的、职能性的网络节点则是为市场型网络节点服务。在这种情况下，主要的决策功能将下放到以市场为主导的网络节点之中，让组织的末端（面向市场的网络节点）成为组织决策的核心驱动力。而后台都是为面向市场的节点服务，至于面向市场的网络节点是否需要这些服务则取决于服务的质量和收费，如不满意也可以采购外面的服务。在这种情况下，才能真正把组织改造成为终端驱动型的组织。
在网络组织之下，高层决策者主要是要维持这个网络的正常运作，同时进行战略性的结构变革和战略性资源投入，主要承担一种协调者的角色。这种情况下，高层也可以进一步解放自己，从事务性工作中抽身而出，成为战略性思考者，战略资源的配置者。
网络化组织实施不易，因为这种放权和分散的组织结构如果没有极强的组织凝聚力和认同则很容易造成组织矛盾百出，分崩离析。因此，可以实施这样组织的企业往往是强势文化企业，企业文化可以成为组织凝聚的重要基础。
另外一个角度看，企业发展的初期也不宜实行这种组织模式，组织必须有足够的资源积累，尤其是品牌资源和人力资源的基础后，才可以实施这种组织模式，这样下面的组织末端才会依附于企业这个大组织体系，而非靠独立运作获得利益。由于这种组织模式不依赖于某些特殊的人才，为了成功，企业必须有一批能力差距不大，有团队带领能力的骨干团队才有可能把这种模式推行下去。
可见，我们展望了一种组织模式的新趋势，但这种组织模式的创新可能还要自大型企业集团而始，尤其是那些市场比较成熟，企业品牌和市场地位比较高的企业。如快消品和家电行业内的主导企业。这种模式的采用并不是应对灵活性企业的灵丹妙药，这种变革需要一个过程，不能强行推动，必须根据企业文化特征循序渐进的推进组织变革。当然，变革的结果是在应对一些小型灵活的创新企业竞争的时候将有更大的回旋余地。
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