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(2012-11-25 20:31:20)
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杂谈 |
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没有执行力就没有战略
作者：王海丰
战略是企业对未来的一种谋划，战略往往聚焦于资源和能力，并依据企业所在地域、行业的发展趋势对企业成长的可能性进行判断。
近日接触一家企业，具有浓厚的政府背景，很多时候只是被动的承接政府业务，其自身的各项业务虽然也进行了专业划分，但独立性很差，要么在为政府提供某项服务，要么就是为企业内部的资产或业务提供服务。
该企业问我是否可以做战略，如何去做战略。我认为该企业太缺乏执行力，不适合做战略。可该企业领导者却不这么认为，其认为自己有很好的执行力。根据我的了解，该企业一般意义上的执行力确实不错，只要上级领导，尤其是政府领导要求下来，往往可以做到所谓的“白加黑”、“五加二”，克服千难万险也要把事情做成。但我认为，这种执行力并不是企业执行力，而是一种行政执行力。作为企业来说，做企业战略必须关注企业执行力。
我认为企业执行力主要指三个方面。其一是资源执行力，其二是组织执行力，其三是市场执行力。
首先是资源执行力。资源执行力是指企业获得和应用资源的能力，这种资源是企业业务发展的基础。如房地产公司，其资源往往是土地的储备。获取这种资源的执行力主要在于金钱，有了足够的资金，房地产企业就可以获得土地，这是基本的商业规则。但我接触的这家企业不同，其自身资源有限，但在设想自身业务的时候，总是把自己的资源视野放在地方政府的角度，认为很多资源都是自己的。但地方政府是什么想法，是否会把相关的资源交给这家企业呢？这具有高度的不确定性。同时，该企业的业务范围又只能是在地方政府的庇护之下，不可能跨出这个区域，没有主动获取发展资源的能力。所以说，没有资源执行力，其发展的基础就存在高度的不确定性，因为对于从资源出发的战略构建而言，要么就是空中楼阁，要么就是不切实际。
第二是组织执行力。战略的提出与变革，需要组织的灵活适应，也就是说组织在结构、职责、分工、绩效、奖惩等多个领域都需要与战略相适应。只有能够跟得上战略变化的组织，才具有组织执行力。这种组织执行力不仅仅是一种适应力，也是一种对组织的贯彻力，也即组织能不能把战略意图贯彻下去。而我遇到的这家企业，去组织结构、薪酬都是由政府定的，虽然我看到了不适应业务发展，或者说不合理的组织问题，但该公司也无法调整，因为这必须要上到政府的层面。而当我问到公司总经理是否可以决定对一个中层降薪、开除呢？答案也是否定的。所以说，这个企业的组织十分僵化，不具有组织执行力。在这种情况下，即使有一个战略设想，也无法落实到组织之上，找不到战略实现的途径。
第三是市场执行力。任何战略的实现都离不开市场，企业战略既要适应市场的变化，符合市场的一般规律，也要有能力进入市场、改变市场、引领市场。也就是说，战略的实现关键是企业有没有在市场中获得市场认可、获得市场价值的执行力。这种执行力也可以作为经营能力，企业有没有在市场中经营，获得利润的能力，这至关重要。市场执行力表现在经营层面，但其基础确是组织。我接触的这家企业认为自己的执行力很好，有很多政府大型项目的执行经验与成果。但我前面谈过，那是一种行政执行力，而非市场执行力，是在政府的框架下的执行力，而不是在市场层面的执行力。行政执行力往往依托无限资源，获得有限成果。市场执行力则是依托有限资源，获得有限成果。再加上两种执行力的思维模式不同，一种是对上负责的模式，只要获得上级认可就行，而市场执行力则是对消费者负责，必须得到消费者认可才能获得收益。由于该企业缺乏市场执行力，其基于市场认可的战略不可能实现，或者我们很难评估这种战略的结果是什么。
基于这三种执行力的缺失，或者具有高度的不确定性，我认为该企业不可能有一个完备的战略，尤其是那种基于行业趋势、基于市场能力的战略。对于这类企业来说，从战略的角度看，其决策并不独立，完全受制于政府的意志，其无非就是政府意志的一个执行者。即使其设计了自己的战略，在推进过程中，如果政府有什么政策变化、会很容易打断这种战略进程。
尤其是这家企业，作为政府的一个融资平台已经负债累累，在政府的眼中是一个可以仰仗的政策实现者还是包袱并不确定。因此政府对其发展的资源并没有明确的导向，对其组织控制的也比较严，也就导致了该企业整体的市场执行力不足。
对于这种企业，我对他们说，该阶段并不适合做一个完备的战略。但可以有些战略方向的思考，但这种事思考大都是定性的，大多是文化层面的。从战略的专业术语看，主要是对企业使命、愿景的一种思考。
该企业如果要形成一个完备的战略，至少要提升组织和市场执行力，也就是要使得组织有足够的灵活性，做到职权匹配。而最关键的在于获得市场执行力，这可以从目前的业务走向市场做起。当各业务逐步适应市场后，才可以在锁定资源的基础上形成企业战略。
我想这类企业很多，尤其是各级地方政府的融资平台，都和该企业十分相似，这些企业大多是没有战略的，如果要做一个完备的战略，需要在前述三个执行力层面实现突破。
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