同业业务，这个问题，有一个思维角度可以很容易看到护城河。

    你随便找一家银行的客户经理，你找十个从事个金、企业业务的业务经理，你问他们能不能做同业业务，我相信基本没一个说能的。同业业务，是壁垒很高的业务，需要专门人才和相关资源，一般大多总行把持核心关键。我曾经问过不少银行支行行长，为什么不大力发展同业业务，得到的回答都是一样：没有资源和经验。你若问能不能做零售和对公，各个都有一大把资源。

    最早，招行搞零售业务，从四大行挖人。后来，各大股份行搞零售，从四大行和招行挖人。再后来，城商行搞零售业务，从四大行和股份行挖人。零售，走了一个客户经理，就等于带走一大批客户资源。一个零售业务客户经理身边围绕几百个客户，这都是正常现象。在中国，关系套关系，个金和企业业务，本质上还是关系在决定，因此，在个金、企业业务上较量，人力资源较量占据很重要的分量。那同业业务，是否能够通过简单的挖人就可以解决呢？这个问题，星爷高层曾经回答过，这是很难的。同业，是属于投行业务，背后需要商行一系列资源和体系配合，离开这些，单纯的人力作用不够。但是，个金和企业金融业务，更多的是大同小异。

    为什么，银行这个生意很不容易互联网化？背后的根本原因就是摆脱不了客户经理这个重要人力参与，不容易消除相应的中间磨合问题，以撮合交易、控制风险。因此，在零售、个金业务发展上，各大行采用的最直接手段就是挖人。

    同业确实是壁垒较高的业务，但是，利润并不是很高，真正赚大钱的还是基础业务存贷利差。但凡是对银行业务有所了解的都应该很清楚，银行业务人员流转很频繁，各大行互相跳槽挖人属于常态。总行确立发展零售条线、企金条线，给资源投入，自然就会出效益。出效益的最直接手段，还是找人力资源。同业，则不是那么简单，尤其是面对突发性系统性冲击，才会看出业务实力差距。这种能力，是需要漫长时间积累和培养滴。